Что может быть лучше, нежели самим создать новый рынок и утвердиться на нем в качестве лидера?! Одни мысли о таких компаниях, как Sоnу с ее транзисторными приемниками и аудиоплеерами, General Motors с джипом, Procter&Gamble с памперсами и другие предприятия, заработавшие на своих инновациях миллиарды долларов, многим бизнесменам и маркетологам не дают спать спокойно. Могут ли общероссийские или региональные фирмы использовать стратегию флангового удара в своей практике? Конечно, могут, если усвоят три ее главных принципа.
Ищите пустые рынки. Рынок — это люди. Это их желания и нереализованные потребности. Это то, чего они иногда сами себе не могут представить.
В 1996 году НБД-Банк обратил внимание на один совершен по пустой (и это в банковском бизнесе!) сегмент рынка— рынок услуг. И кому-то пришла в голову идея: «Ребята! Посмотрите на азербайджанцев, грузин, армян, торгующих на рынках города и области. Они зарабатывают неплохие деньги. Но как они отправляют эти средства домой, своим родственникам? И в какой валюте?» С этого началась успешная фланговая атака НБД-Банка на новый рынок. Были напечатаны рекламные листовки в виде стодолларовых купюр с призывом совершать обмен валюты в панковских обменниках. Причем надпись «Добро пожаловать!» была напечатана на пяти языках: азербайджанском, армянском, грузинском, вьетнамском и русском. Эффект ие заставил себя долго ждать: банку поверили, и скоро обменные пункты заработали с удвоенной силой. Потом был заключен договор с системой денежных переводов WU об открытии первого пункта этой системы в НБД-Банке. И сегодня, заслужив доверие, банк успешно развивает сотрудничество с аудиторией.
Будьте неожиданными в своих действиях. Если вы нашли новый рынок, вы должны появиться на нем ярко, так, чтобы вас запомнили, чтобы в сознании людей вы навсегда остались, может быть, не единственными, но первыми на этом новом рынке. Вспомните серию скандальных роликов «Тинькофф. Он такой один!» и промо-акцию «Тинькофф-патруль». Человек или торговая марка, запечатленные в мозгу покупателя как первые в мире пива суперпремиум, в джинсах, в операционных системах, в автоматической бухгалтерии и т.д., в большинстве случаев такими и останутся на протяжении всей своей жизни. И чем ярче, чем неожиданнее они сверкнут в начале своего пути, тем легче им будет двигаться дальше. Как фирме «Класс» с «Брусчаткой на высшем уровне!». Как «Компании «БАМ»» с пластиковыми окнами, не пропускающими даже жужжания летающей мухи. Как «Домашнему компьютеру» фирмы «Алтэкс» с ее удачным месторасположением магазинов и приветливым персоналом «для чайников». Как социальным магазинам компании «Саюс» с поющими мышами. Как «Ковбою Мальборо» в замечательной стране прерий.
Планируйте свои ресурсы так, чтобы атака не захлебнулась. Запуская новый проект, продукт или услугу, будьте готовы к тому, что все это окажется успешным. Удивительно, что многие предприниматели тщательно рассчитывают вложения, продумывают запасные отходные пути на случай провала, но оказываются совершенно беспомощными перед собственным успехом. Может не хватить всего: денег, людей, помещений, оборудования. Если на новом рынке вас ждал успех и вы действительно стали на нем лидером, любыми силами продолжайте завоевание сердец и умов расположенной к вам аудитории. Иначе созданный вами рынок займут другие игроки. Торговый центр «Сити» несколько лет назад пытался потеснить лидера рынка ЦУМ на поле относительно дорогих и качественных товаров, открыв свои залы рядом с этим торговым гигантом советских времен. Сегодня мало кто из нижегородцев помнит об этом замечательном начинании и о самом центре «Сити». На одной площади с Центральным универмагом гордо возвышается громада нового торгового центра «Республика», также сделавшего ставку на качество продаваемых товаров и услуг. Посмотрим, что ждет «Республику» дальше…
Вступая в борьбу за создание нового рынка, помните: бесспорность территории, неожиданность и неординарность действий -факторы, определяющие успех стратегии флангового удара. Но не менее важен точный РАСЧЕТ СИЛ и РЕСУРСОВ.
Соперники у лидеров есть во всех отраслях. Казалось бы, большие компании должны однозначно побеждать. У них больше средств и возможностей воздействовать на умы людей, производить более технологичные продукты, но почему-то вторым и третьим номерам все время неймется!
Причина заключается в том, что успешная атака лидера сложна, но возможна. И примеры побед над прежними лидерами не заставляют себя долго ждать. Вот уже появилась сеть ресторанов быстрого питания «Едок» — достойный конкурент Мсдональдса. Группу компаний «Алтэкс» успешно атакует сеть салонов «Ваш компьютер» и компания 8ипп$е. В ресторанном бизнесе появляются новые «концептуальные» рестораны: «Дружкова Кружка», «Буфет», «Тинькофф» и «Робинзон». Конкуренцию единственной в Нижнем Новгороде четырехзвездочной гостинице «Волна» составляют отели «Александровский сад», «Жук Жак» и бизнес-пансионат «Волга».
Какими принципами им следует руководствоваться, чтобы атака превратилась в полноценную победу на выбранном рынке?
Не ведите себя как лидер, если вы таковым не являетесь. «Многие компании почему-то считают себя лидерами. Беда в том, что большинство фирм обосновывают свое лидерство не реалиями рынка, а просто красивыми словами. Вы можете быть лидером на восточном берегу Миссисипи утром по понедельникам, но покупателям на это наплевать. Компании не создают лидеров — их создают покупатели. Истинный лидер тот, кого ОНИ посчитают таковым», — эти слова авторов «Маркетинговых войн» на самом деле до сих пор отражают действительность!
К сожалению, Траут и Райе не акцентируют внимания на том, что представления покупателей о лидерстве могут создаваться по разным, но обязательно значимым для покупателя критериям. Например, в одном и том же сегменте шампуней часть покупателей будет считать лидером «Низорал» — потому что он лидер среди производителей лечебного средства от перхоти, а часть может справедливо полагать лидером шампунь Шамту, потому что он оптимален в соотношении цена—качество в нижней ценовой категории. Но никто — никто! — из покупателей никогда не будет задаваться вопросом, производитель каких косметических средств по уходу за волосами является лидером по экономии электроэнергии при производстве шампуня. Очевидно ведь, правда? Однако до сих пор многие боссы маленьких и средних компаний с гордостью говорят про себя что-то вроде: «Я лидер по производству мороженого в Нижегородском регионе!» При этом лидером рынка по продажам является другой продукт. Если игрок второго плана возомнит себя лидером и начнет применять принципы оборонительной стратегии, он просто разорится. Поэтому так важно смотреть правде в глаза. Истинный лидер тот, кого покупатели считают таковым!
Если вы собрались атаковать лидера, возьмите на вооружение следующие принципы.
Четко оцените силу лидера и свои силы. Определите, чем силен лидер. А также с какой конкретной идеей вы можете его атаковать. Наиболее распространенное заблуждение звучит так: «А давайте снизим цены!» При этом оборот компании, руководитель которой предлагает ввести подобную меру, в десять раз меньше оборота лидера рынка. Или не менее распространенная ошибка: «Нужно увеличивать ассортимент продукции. Тогда у нас все будет, как у Сбербанка!» Так и хочется спросить: «Уважаемые господа, а хватит ли у вас сил догонять Сбербанк по всему спектру продаваемых им услуг и устанавливать такие цены на свою продукцию, какие устанавливает он?!» Хватит ли сил у начинающей типографии закупить еще три полноцветные печатные машины, комплект аппаратуры предпечатной и послепе-чатной подготовки, кучу брошюровальных аппаратов, да еще и нанять квалифицированный персонал, который смог бы на высшем уровне все это обслуживать?
Джек Траут и Эл Райе по этому поводу справедливо замечают: «Большинство компаний почему-то похоже на маленьких детей. Они все хотят сделать сами. Их стандартная реакция на рыночные проблемы — уткнуться носом в собственный пупок: изучить свои сильные и слабые стороны, качество своих продуктов, своего торгового персонала… Между тем компании номер два и номер три на рынке должны делать только одно: следить за действиями лидера! Нужно изучать лидера и постоянно задавать себе вопрос: как я могу уменьшить его долю рынка?»
Ищите слабые места в силе лидеров. Они у них точно есть. Причем нужно искать слабые места именно в силе лидера. Почему? Да просто потому, что свои слабости лидер без труда исправит, а вот от силы он не откажется никогда!
В чем сила журнала «Деловая неделя», который распространяется бесплатно по трем тысячам офисов? В эксклюзивности редакционных материалов? В гениальности золотых перьев, которые там работают? Может быть, в суперкреативном дизайне обложки? Ничего подобного! Сила «Деловой недели» — в отлаженной и четкой доставке продукта читателям. Журнал не валяется по углам бизнес-центров, как это часто происходит с его коллегами по цеху. Его получают и просматривают нужные люди. Как бороться против этого лидера? На создание аналогичной системы распространения может уйти масса времени и сил, а «Деловая неделя» все равно останется сильнейшим игроком рынка бесплатных журналов для первых лиц. Но что произойдет, если поискать слабость I силе издания? Например — бесплатность… Бесплатный сыр не самый качественный сыр в мире. Противостоять «Деловой неделе» можно, например, создав дорогое, интересное и содержательное бизнес-издание. Тогда сработает стереотип: «Бесплатно — значит, не лучшее качество материалов. Продастся — значит, действительно есть что почитать». Журнал №2 на этом рынке читателю должен доставаться за деньги, причем цена должна производить впечатление. И, если материалы будут действительно остры и актуальны, вот тогда деловой люд скажет: «Да, я отдам за этот номер свои кровные 100 рублей, но ведь и прочитаю его от корки до корки. А «Деловую неделю» просто просмотрю на досуге…» Вокруг такого журнала со временем сформируется пул постоянных подписчиков, фанатов и почитателей. Возможно, если вспомнить самарский журнал «Босс», это принесет успех изданию.
Никогда не распыляйте усилий. Широта ассортимента — это удел лидеров. Только они могут себе позволить поддерживать убыточные продукты и услуги за счет товаров-звезд. У тех, кто не является лидером, такого шанса нет. Они должны концентрировать свое внимание на двух-трех, а лучше всего на одном направлении главного удара. Газета «Биржа+Авто» — сильный игрок на своем рынке: многолетняя история, широкой круг рекламодателей и читателей долгое время позволяли ей почивать на лаврах. Но потом появилось новое издание, которое не стало пытаться перегнать лидера, работая на всем автомобильном рынке. Журнал «Иномарка» посвятил свои страницы автомобилям исключительно импортного производства. И результат налицо: лидерство «Биржи+Авто» покачнулось. Видимо, лидер не сразу заметил нового игрока, а когда опомнился, было поздно: симпатии владельцев иномарок уже принадлежали конкуренту!
Если вы хотите стать лидером, вы не должны спать спокойно. Самодовольство и сытое спокойствие лидера рынка -ваш шанс занять его место. Поэтому дерзайте, атакуйте -может быть, в скором времени ВЫ САМИ СТАНЕТЕ ЛИДЕРАМИ!
Определение доли умов, занимаемой различными торговыми марками в вашей товарной категории, — это базовая операция, без которой формирование стратегии предприятия будет вестись вслепую.
Первое, что следует знать о рынке, — это имена главных игроков в вашем сегменте рынка. Как правило, в любой товарной категории только первые десять компаний могут претендовать на лидерство. Еще несколько могут попробовать создать новый рынок. Удел остальных — партизанская война.
Поясним на примере. Предположим, речь идет о туристическом бизнесе. На рынке всегда есть десяток часто упоминаемых компаний. Первая мысль, возникающая у потребителя,пожелавшего купить путевку: «Надо позвонить в…» (далее называют одну из 10 компаний). Еще о нескольких компаниях потенциальные клиенты вспоминают значительно реже, но все же вспоминают. А далее следует бесконечное множество турфирм, названия которых либо не приходят на ум клиенту вообще, либо ему просто неизвестны (только что открылись, не рекламируются и так далее).
Быть лидером в сознании потребителя — значит вспоминаться ему при первой необходимости, а иногда и ассоциироваться с самой товарной категорией. «Российское пиво — это в первую очередь…» Какая торговая марка приходит на память? «Балтика», не правда ли?
В зависимости от места, занимаемого вашей компанией в сознании покупателей, и нужно ВЫБИРАТЬ СТРАТЕГИЮ.
Процесс сегментирования — это фактически выбор поля, на которое будет производиться дальнейшая атака. Например, такое широкое поле, как издательская деятельность, может быть подразделено на выпуск деловой или художественной литературы, на журнальный или газетный бизнес и так далее. Можно остановиться на одном из этих сегментов целиком, а можно пойти дальше, ведь журналы тоже бывают разные: мужские и женские, автомобильные и кулинарные, деловые или развлекательные… Особый круг читателей — это и есть сегмент рынка, который вы хотите сделать своим.
Естественно, выбор специализации вашей компании должен быть тесно связан со спросом на товар и услугу и с емкостью рынка. Так, можно быть первым в мире производителем авторучек для письма под водой, но найдутся ли на них покупатели? (И, как говорил Михаил Задорнов, где они бумагу достанут?) Причем это не шутка. Ведь мы говорили о том, что рынок — это люди. А сегмент рынка — это группы клиентов, отобранных по определенным признакам.
У Питера Дойля есть изящное выражение: «Если фирма не сумеет разбить рынок на сегменты, то рынок разобьет на сегменты фирму». Образно и верно. Ведь рынок даже самой большой компании в мире — это не все население земного шара. Поэтому маркетологи стремятся объединить людей по какому-либо признаку или использовать уже сложившиеся группы. Это необходимо для выбора сегмента.
Одно из наиболее распространенных заблуждений предпринимателей — вера в то, что рынок определяет все. А этого не может быть по определению. Даже если вы продаете такие предметы первой необходимости, как соль или йод, всегда найдутся группы людей, которые сидят на бессолевой диете или принципиально не покупают йод, предпочитая другие средства дезинфекции. С другими товарами ситуация еще проще. К примеру, салоны «Оптика Cronos» предназначены для большой группы людей, имеющих проблемы со зрением, а также для небольшого круга лиц со стопроцентным зрением, предпочитающих носить очки или контактные линзы для красоты. Впрочем, у «Cronos» есть и еще одна товарная ниша: солнцезащитная оптика. Каждая такая ниша — это сегмент рынка.
Как-то раз одному из соавторов этой книги поступил неожиданный заказ — придумать название и рекламный девиз для небольшой сети автосервисов. Прежнее название владельцу разонравилось, и он попросил его изменить. Был задан вполне закономерный вопрос: «На каком сегменте рынка работает ваша компания?» Ответ не заставил себя ждать: «На Московском шоссе». Вот именно так многие предприниматели и представляют себе сегментирование. Между тем этот метод скрывает в себе очень широкие возможности.
P.S. Устал за сегодня )