Маркетинг для начинающих…

Идеи для вашего бизнеса могут также подсказать консультанты и специалисты узкого профиля. Но будьте внимательны! Многие консультанты пытаются заменить результативную идею многостраничными отчетами о выполненном объеме работ, различными мозговыми штурмами и совсем уж экзотическими вещами типа сжигания записок с плохими предчувствиями на костре или психологическими рас-крепощениями типа «Представьте себя гайкой, которую вам предстоит придумать на текущем тренинге». Все это не имеет никакого отношения к рождению нужных идей, а больше похоже на анекдот времен ухода первого Президента России в отставку.

После выхода в отставку Борис Николаевич Ельцин занялся разведением кур в промышленном масштабе. Да вот незадача — куры начали дохнуть. Что делать? Звонит Борис Николаевич Виктору Степановичу Черномырдину и говорит:
— Посоветуй, Виктор Степанович, какую-нибудь идею, чтобы куры не дохли.
— Нет проблем, в ближайшее время соберем рабочую группу, проконсультируемся со старыми соратниками — Гайдаром, Бурбулисом, Чубайсом — и доложим вам по существу1.
Проходит неделя, докладывает Черномырдин:
— Специалисты предложили нарисовать на стене фабрики красный круг и подождать две недели.
Проходит две недели — куры дохнут. Снова собралась рабочая группа, думали еще неделю, предложили нарисовать внутри красного круга черный квадрат, потом через две недели (куры продолжают дохнуть) — внутри квадрата белый треугольник. В конце концов куры сдохли все. Борис Николаевич сообщает об этом Черномырдину, на что получает ответ:
— Как жаль, Борис Николаевич, а у нас осталось так много хороших идей!
На наш взгляд, консультант нужен исключительно для:
— организации внутренней коммуникации в фирме, когда менеджеры высшего и среднего звена собираются и делятся своими мыслями и аргументами, а консультант все это фиксирует и направляет тему разговора;
— приведения примеров из жизни других организаций или сфер бизнеса, чтобы снять у клиента замы-ленность взгляда на существующие проблемы, чем, собственно, мы сейчас и занимаемся.
Все остальные решения — это ваша ответственность, которую с вас никто не снимает. Причем очень многие решения просто очевидны. Здесь будет уместно, пожалуй, рассказать еще один анекдот из жизни бизнесменов и консультантов.
Один бизнесмен пошел в лес по грибы в одиночку и заблудился. Сел на пенек, мобильник не берет, вокруг ни души, куда идти, не знает. Вдруг откуда ни возьмись на соседней тропке появляется парень. Бизнесмен на радостях кричит:
— Молодой человек, скажите, пожалуйста, где я?! Молодой человек осматривается вокруг и говорит:
— Вы в лиственном лесу. Встаньте-ка с пенька… Возраст деревьев в среднем 100—150 лет. В основном это осины, дубы и… иногда встречаются хвойные породы. Вокруг вас растет трава, иногда встречаются грибы, судя по вашей корзинке. Что еще сказать?.. Скорее всего в данном месте леса серьезных хищников не водится…
— Постойте-постойте, — перебивает его бизнесмен. — А вы ведь консультант] Не так ли?
— А как вы догадались?
— Так вы же говорите совершенно очевидные вещи.
— Правильно, — отвечает консультант. — А вы, наверное,
бизнесмен?
— Да, а вы как догадались?
— Очень просто. Вы свои проблемы пытаетесь превратить в мои недостатки’.
Если хотите плодотворной работы с консультантами и специалистами узкого профиля, четко обрисовывайте круг задач, давайте им всю необходимую информацию и требуйте коротких, очень коротких отчетов. три страницы максимум. Игорь Манн советует требовать от консультантов отчета по проблеме на одной странице. И скорее всего он прав. Запомните также, пожалуйста, еще одну важную вещь. Наш опыт консультантов показывает, что 80% генералов бизнеса не отдают себе отчета в том, что они и есть маркетинговые генералы, а пытаются переложить ответственность за стратегические решения (рекламный слоган — это стратегическое решение) на «профессионалов». Это полная ерунда. Ни один сторонний профессионал не знает рынок лучше владельца бизнеса, который рискнул своими деньгами, временем и здоровьем: пошел на этот рынок и выжил там, несмотря ни на что. Чтобы понять даже маленький рынок, нужно не менее года прожить в конкретной компании, почувствовать ее сезонный цикл, слабые и сильные стороны, как работает служба продаж, как обстоят дела с поставками и пр. и пр. Но почему-то очень часто владельцы и генеральные директора компаний хотят, чтобы бренд-бюро «Арбайт», «Центр маркетинговых исследований и коммуникаций» или кто-то другой брали на себя ответственность за их продажи. Увольте. Это — личная ответственность первых лиц компаний и ничья больше.

Предложить набор рекламных слоганов - это дело профессионалов, выбрать рекламный слоган-дело генерального директора или (в крайнем случае) директора по маркетингу, которому даны такие полномочия. Нормальные генералы именно так и поступают, и, как правило, их бизнес успешен. КОНСУЛЬТАНТОВ МОЖНО ЛЮБИТЬ, но ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ НАДО САМИМ.

Маститые советские пропагандисты свой хлеб ели не зря. Их знаменитое «Экономика должна быть экономной» запоминалось как «Отче наш» в царские времена. Возвращаясь к теме ценности времени, повторимся и мы в том же стиле: «Считайте эффективность эффективно». Считать эффективность по каждому поводу стало модно в последнее время не только в больших организациях, где много сотрудников и каждому нужно чем-то заняться, но и в маленьких фирмах, которые изо всех сил хотят стать большими. Виталий Ильинский, известный специалист в области креативных решений в бизнесе, на одном из своих семинаров рассказывал, что однажды его попросили измерить эффективность маркетинговых мероприятий с бюджетом около 20 000 долларов. Поскольку мероприятия были комплексной программой, содержащей по крайней мере восемь или девять элементов продвижения товара, измерить каждый компонент было весьма трудоемким занятием. Виктор нашел такой способ, но оказалось, что программное обеспечение для него стоит 25 000 долларов с ежеквартальным обслуживанием стоимостью еще 1500. Думаем, не стоит говорить, что руководство фирмы-заказчика отказалось от своих намерений. Этот пример говорит о том, что измерять эффективность нужно каким-то разумным способом. По нашему мнению, измерение эффективности маркетинга может быть оправданно лишь в трех случаях.
Случай первый: эффективность стоит измерять лишь тогда, когда ее вообще можно измерить. Позиции маркетологов поляризовались: одни говорят о полной невозможности оценить маркетинговые затраты, а другие предлагают сложнейшие расчеты для обоснования эффективности инвестиций в маркетинг. Полагаем, что истина, как всегда, лежит посредине. Тратить не считая — глупо; тратить на расчеты большое количество времени, сил и денег — не намного умнее. Малый и средний бизнес нуждается в простых и результативных методах оценки эффективности маркетинговых затрат.
Как, например, оценить эффективность каждого рекламоносителя при комплексном подходе, когда используются несколько телевизионных каналов, задействованы четыре радиостанции, размещены информационные и рекламные сообщения в десятке газет, запущены рейсовые автобусы с бортовой рекламой да плюс есть еще три программы лояльности для разных типов клиентов? Согласитесь, проработать отдельные элементы в подобной ситуации очень сложно.
Говоря о маркетинговом бюджете, мы приводили таблицу, в которой содержались данные об эффективности различных каналов продвижения рекламы, собранные на основе обращений клиентов. Но мы отмечали и то, что эта таблица работает лишь когда количество каналов продвижения мало и люди способны вспомнить, откуда они узнали о вашей торговой марке. Кроме того, подобные масштабные эксперименты наиболее эффективны лишь в первый год жизни компании/ продукта либо в первый год маркетинговой активности на рынке (это означает, что компания/продукт уже были созданы ранее, но вы по каким-то причинам молчали и лишь спустя некоторое время решили активизировать их продвижение). С каждым последующим годом чистота таких экспериментов снижается, поэтому измерять эффективность маркетинга лучше другими способами, а именно:
— отношением всего маркетингового бюджета к доходам компании;
— общей маркетинговой (или рекламной) стоимостью одного клиента на важнейших направлениях атаки.
Если соотношение «рекламный бюджет / выручка» из года в год снижается, значит, маркетинг вашей фирмы становится все более эффективным (при условии выполнения планов продаж). То же самое и по отношению к рекламной стоимости клиента. Чем меньше стоимость клиента, тем выше эффективность маркетинга. Мы иногда смеемся, говоря, что директорское счастье наступает тогда, когда маркетинговый бюджет начинает стремиться к нулю, а доходы фирмы — к бесконечности.
А третий прямой способ измерения эффективности маркетинговых мероприятий возможен тогда, когда обращения клиентов можно посчитать точно, например:
— при рекламе в Интернете;
— при купонной рекламе;
— при заказе рекламы из рассылаемых каталогов;
— иногда при прямой почтовой рекламе.
Однако если предприятие существует на рынке давно и постоянно на слуху у потребителей, возможности достоверно выяснить, откуда клиенты узнали о вашей компании, снижаются. Поэтому, если у вас есть возможность посчитать эффективность продвижения какого-либо отличного от всех остальных или нового продукта, не премините ею воспользоваться. Такая возможность компаниям, существующим на рынке длительный срок, предоставляется довольно редко.
Случай второй: измерять эффективность нужно тогда, когда это действительно имеет значение.
Например, если вы делаете все, казалось бы, правильно: правильно рассчитали бюджет, правильно выбрали средства коммуникации, установили на товар нормальную цену — а клиенты не идут! Признаемся, в нашей практике такие случаи тоже бывали. Вот тут и стоит, по нашему мнению, задуматься об измерении эффективности. Но не рвитесь сразу в бой. Возможно, вы недавно сменили упаковку или визуальный рекламный образ вашего товара и клиенты попросту не успели к нему привыкнуть. А может, дело в том, что ваш конкурент в это время провел какую-нибудь краткосрочную акцию по снижению цен и на время оттянул от вас часть новых клиентов. Потерпите месяц-полтора. Это как раз и есть тот самый временной лаг, когда ваш потребитель соображает, что же происходит на рынке. Но если ситуация продолжает ухудшаться уже в течение второго месяца, начинайте скрупулезно мерить эффективность и… снова экспериментировать: увеличивайте частоту подачи рекламы, вводите новые программы лояльности, усиливайте личные продажи, слегка уменьшайте цены. Экспериментируйте до тех пор, пока не поймете, что же случилось и какие ваши программы наиболее мощно воздействуют на потребителей. По нашему опыту, на поиск причины падения продаж и дальнейшее восстановление статус-кво на рынке уходит от трех до шести месяцев.
При измерении эффективности не нужно лишних дорогостоящих и растянутых во времени измерений. Ситуация на рынке меняется так быстро, что к концу вашего исследования нужда в результатах уже отпадет. Может быть, вместо того, чтобы тратить время и ресурсы на измерение доли рынка с точностью до процента, лучше инвестировать эти ресурсы в увеличение доли рынка? Периодически задавайте себе такие вопросы:
— если я перестану что-то измерять, это кто-нибудь заметит?
— повлияет ли отказ от измерений отрицательно на деятельность компании?
— повлияет ли это, напротив, положительно на деятельность компании?
Если ответы «нет», смело прекращайте измерения. Скорее всего они только лишь будут отнимать у вас и ваших сотрудников драгоценное время.
Случай третий: измеряйте эффективность тогда, когда вы действительно хотите что-то изменить. Измерения без изменений — бесполезный маркетинг! В вашем бюджете всегда должны быть хотя бы минимальные ресурсы на проведение экспериментов. К примеру, в вашем городе начала выходить новая газета, и вы заметили, что часть хороших журналистов перешла туда на работу. Что лучше: дожидаться результатов очередного исследования рынка СМИ или испытать новый рекламоноситель? Мы думаем, что второе. Выделите сумму на небольшой модуль в этой газете и опубликуйте там пресс-релиз или статью об услуге. Причем организуйте процесс так, чтобы эффективность этой публикации можно было измерить отдельно от продвижения других товаров и услуг вашей компании. Если эффект будет заметен, значит, уже в следующем квартале данную газету можно использовать как средство продвижения основных продуктов. Если результат эксперимента неудачен, значит, сотрудничество с этой газетой стоит отложить. Ничего страшного, что вы потратили впустую какие-то средства. На самом деле вы получили необходимый опыт и не будете далее терять время в бесполезных переговорах с рекламными агентами и мучиться вопросом, почему ваши конкуренты там размещаются, а вы нет. Возможно, ваши конкуренты просто не измеряют эффективность таких шагов, а если и измеряют, не изменяют свой маркетинг.
В маркетинге на первом месте должны быть деньги — «стоимость» одного клиента и отношение маркетинговых расходов к объему продаж. При этом если измерения можно сделать быстро и это не требует больших усилий, делайте это регулярно. И не забывайте информировать о результатах руководство, коллег и ключевых сотрудников. Измерения без обратной связи неэффективны. Активно используйте полученные результаты: делайте выводы, корректируйте свои действия.
Есть известное высказывание одного из боссов крупной мультинациональной компании: «Я знаю, что половина моего маркетингового бюджета тратится впустую, только не знаю какая». Измерение эффективности маркетинга должно привести к таким изменениям, чтобы впустую тратилось не более 15% вашего бюджета, и те - на новые эксперименты. При этом вам нужно знать, куда уходят эти деньги и что вам стоит изменить, чтобы сократить эту цифру еще больше. ИЗМЕРЕНИЯ БЕЗ ИЗМЕНЕНИЙ -бесполезная работа и БЕСПОЛЕЗНЫЙ МАРКЕТИНГ.

«Отчеты» — зачастую самое нелюбимое слово. И это здорово! Никто из нас не любит составлять отчеты о проделанной работе, так как у всех постоянно не хватает времени на саму работу. Составление ежедневных отчетов говорит о том, что компания крайне неэффективно использует время своих сотрудников.
Одна наша знакомая, работавшая в рекламном агентстве, рассказывала, как директор агентства заставлял каждого из ведущих специалистов компании готовить отчет о работе и присылать ему по электронной почте каждый день! Не стоит, наверное, и говорить, что моральный климат в коллективе этого агентства был на весьма невысоком уровне (к слову, из этой компании хорошие специалисты уходили как минимум раз в полгода). Уважаемые господа руководители! Когда вы решите, что отчет должен быть составлен сотрудником чаще, чем раз в неделю, подумайте вот о чем:
— он (сотрудник) будет считать, что вы ему не доверяете, а следовательно, уже с утра будет думать над формулировками отчета, а не над тем, что нужно сделать реально;
— он также будет думать, что вам нечем заняться, кроме как ежедневным чтением отчетов всего персонала, а поскольку в любой компании всегда найдется масса полезных дел, он будет вас считать, по меньшей мере, неразумным руководителем;
— он будет тратить на такую работу то самое оплачиваемое вами рабочее время, которое с большей пользой мог использовать для блага предприятия;
— сотрудник также может подумать, что составление частых подробных отчетов — поиск причины для его увольнения, и сам начнет искать другую работу.
Каждый отчет должен быть соотнесен с принятым и утвержденным планом. Поскольку действительно работающим является еженедельный план, самый важный отчет — это отчет именно за этот период. И лучше всего, если это будет очень краткий отчет. Игорь Манн считает, что оптимальный отчет должен умещаться на одну страницу. Мы считаем, что он должен занимать еще меньше места и выглядеть, например, так:
Кроме еженедельных отчетов необходимо составлять и квартальные. Лучше, если этим займется бухгалтер или финансовая служба. Они зафиксируют цифры: такой был финансовый план, такой стал факт. И очень короткое, на одну страничку, резюме.
По нашему опыту, те организации, в которых царит культ ценности времени, являются самыми живучими и эффективными. Мы считаем, что любая работа, которая не направлена на реальное дело, должна отсекаться самым безжалостным образом! Да, иногда при исследованиях рынка необходим развернутый отчет по каждой проблеме. И такой отчет зачастую имеет толщину, надежно защищающую его от опасности быть прочитанным. Иногда это необходимо, так как позволяет на нужной странице найти важную информацию о рынке или ответ на интересующий вопрос. Но такой отчет обязательно должен включать краткое резюме на одну страницу.
Планы действий, планы доходов и расходов, отчеты о выполненных мероприятиях и исполнении бюджетов — это необходимая часть ежедневной жизни вашей компании на рынке.
Но если эти необходимые части начнут отнимать много времени у компании от главного - поиска, обслуживания и удержания клиентов, ваша компания превратится в бюрократическую организацию и очень скоро перестанет существовать. Настоящего успеха на рынке добивается только тот, кто ПО-НАСТОЯЩЕМУ ЦЕНИТ ВРЕМЯ.

Итак, будем считать, что бизнес-концепцию нашей компании мы сформулировали и маркетинговый бюджет составили. Давайте теперь перейдем к планам.
Подчеркнем, что составление годового маркетингового плана, на наш взгляд, лишено смысла. Мир слишком быстро меняется, чтобы наши годовые планы были эффективными. Важнее проводить новые эксперименты как ответ на вызовы рынка: новую моду, действия конкурентов, появление новых средств продвижения, запросы ваших партнеров и другие малопрогнозируемые вещи. Если им не уделять внимания, компания будет жить вчерашним днем и превратится в закостенелую бюрократическую организацию, а затем благополучно умрет под ее обломками.
Дж. Б. Кевин однажды сказал: «Большая часть корпоративного планирования напоминает ритуальный танец дождя. Это никак не влияет на погоду». Не нужно угадывать будущее, составляя «прогноз погоды». Нужно просто соответствовать реалиям настоящего. Действительность никогда не меняется только под ваши желания, поэтому соответствовать реальности лучше всего составляя реальные работающие планы.
Какой план можно считать работающим? Исходя из нашего опыта, можем сказать, что таких планов всего два. Первый — максимальный — на три ближайших месяца. И второй — реальный — на неделю вперед. Планировать дальше, чем на три месяца вперед, вообще не имеет смысла по причинам, о которых мы уже сказали выше. Единственное исключение из этого правила могут составлять планы с так называемыми непереносимыми датами, когда технология проведения одного мероприятия жестко привязана к дате другого. Например, каждый семинар по проекту «Лидер года» мы не можем проводить раньше, чем через 5—6 недель после предыдущего, иначе попросту физически не хватит времени на их подготовку. Поскольку в год мы проводим три и больше семинаров по заранее согласованной программе, их планирование осуществляется на более длительный срок, чем квартал. Но это единственное исключение, которое лишь подтверждает правило.
Учтите, что планировать меньше, чем на неделю, также не имеет смысла, потому что отчеты за каждый день будут отнимать у вас и ваших сотрудников слишком много времени, которое с большей пользой можно потратить на плодотворную работу.
Вот в этих временных рамках и нужно составлять свои маркетинговые планы. Какими они должны быть? Пожалуй, лучше всего об этом сказал в своей книге «Маркетинг на 100%» Игорь Манн.
Игорь Манн считает, что маркетинговые планы должны:
— фиксироваться на бумаге;
— помещаться на одной странице;
— содержать ясные цели и задачи, лучше всего выраженные в цифрах;
— за выполнение плана должен отвечать один человек;
— за выполнение каждого пункта плана должен отвечать также один человек;
— каждое мероприятие должно содержать срок выполнения (лучше месяц, чем квартал, лучше неделю, чем месяц, лучше конкретную дату, чем неделю);
— все планы должны быть реально достижимыми.
В идеале любой план должен содержать от трех до семи главных мероприятий, которые должны быть выполнены в обязательном порядке, несмотря ни на что. Пусть это будет ежегодное исследование рынка, внутреннее анкетирование персонала, проекты поддержки весенней и осенней деловой активности. А также два национальных праздника — День Победы и Новый год, которые можно использовать для продвижения различных продуктов. И конечно, День рождения компании.
Перечисленные выше события могут быть предусмотрительно распределены так, чтобы каждое из них стало ключевым элементом маркетингового плана на различные кварталы. Подобное структурирование времени позволит каждые три месяца вносить в программу действий необходимые коррективы, зависящие от динамики ситуации на рынке.
Отметим, что в эти планы попадают лишь самые важные события и мероприятия, соответствующие выбранной концепции предприятия на ближайший период.
Остальные детали лучше фиксировать в планах на неделю. Именно они являются самыми рабочими (и работающими) планами.
Еженедельный план может выглядеть примерно так:
И так далее.
Еженедельные планы стоит формировать на основании текущего ежеквартального плана с учетом заявок, просьб и предложений сотрудников предприятия и в соответствии с изменением ситуации на рынке. При этом следует помнить, что около 20% работ в течение недели являются внеплановыми. Поэтому те работы, которые нужно выполнить обязательно, лучше сопроводить специальными пометками о точном сроке исполнения.

Ответы на вопросы «Как эффективно управлять финансами компании?» и «Как правильно осуществлять процесс бюджетирования?» не входят в список задач, решаемых нашей книгой. Но тем не менее, говоря о бюджете маркетинга, невозможно оставить без комментариев общий бюджет всей фирмы. Выше мы уже сказали о концепции, на основе которой должна осуществлять свою деятельность ваша компания в ближайший год. Теперь неплохо было бы облечь эти слова в цифры. Как это делается? С нашей точки зрения, финансовое планирование нужно начинать с прогноза доходов компании на наиболее важных направлениях деятельности. Если вы торгуете компьютерами, аксессуарами к ним и вдобавок занимаетесь IP-телефонией, посмотрите, какие доходы может принести важнейшее направление — то, где вы получаете или планируете получать наибольший доход. Предположим, торговля компьютерами приносит вам 60% прибыли, a IP-телефония — 20%. Зафиксируйте прогнозируемые цифры на бумаге. Сделать это довольно просто: либо воспользуйтесь цифрами доходов компании за прошлый год, умножив их на коэффициент инфляции и планируемого вами роста, либо (если бизнес совершенно новый) вычислите емкость вашего рынка с помощью маркетингового агентства или самостоятельно, а затем умножьте полученную цифру на вашу предполагаемую долю на этом рынке. Нужно сразу оговориться: вам никогда и никто не скажет точно, какова ваша доля на рынке. Кроме того, даже емкость рынка можно вычислить лишь приблизительно с довольно большой погрешностью. Главная проблема в маркетинге, да и в бизнесе в целом, заключается в том, что основная переменная — люди, существа довольно непредсказуемые. Куда они будут тратить деньги в ближайший год — одному богу известно. Однако общие тенденции в отрасли отследить реально. Долю же на выбранном рынке проще всего посчитать, используя методику вычисления «доли умов», о которой мы говорили ранее. Процедуру прогнозирования доходов нужно проделать обязательно, так как, не зная этого, в принципе невозможно подсчитать расходы.
Основной нашей рекомендацией в части прогноза доходов будет то, что их в бюджет нужно закладывать осмотрительно. И принимать в качестве плана нужно сдержанно-пессимистический вариант. Так надежнее. Как говорится, прогнозы — цифры умозрительные, а расходы — весьма реальные. В какой же пропорции закладывать расходы компании, связанные с осуществлением выбранной бизнес-концепции? По идее, расходы на главные направления деятельности должны распределяться примерно в таком же масштабе, что и доходы. То есть 60% на торговлю компьютерами и 20% — на телефонию. Это — логично, но, к сожалению, зачастую не так просто осуществить это на практике. Тому виной опять-таки состояние рынка. Один рынок может быть уже насыщен, а конкуренция на нем чрезвычайно высока. Второй рынок нов и перспективен. Что делать в этом случае? Ответ: только рисковать. Никто никогда не скажет вам, как точно распределить расходы между двумя, тремя и более направлениями деятельности. Всегда будут существовать дилеммы типа: если мы будем меньше денег вкладывать в маркетинг компьютерного направления, мы можем уступить там свои позиции, а ведь от этих доходов зависит жизнедеятельность всей компании. С другой стороны, сегодня открываются заманчивые перспективы по новому направлению, где можно стать первыми. И, если мы не будем там первыми, этот рынок займет кто-то другой! Что же делать? Наш ответ снова будет лежать в области стратегии и позиционирования компании. Если ваша марка ассоциируется с торговлей компьютерами и к тому же основной доход компании связан именно с этим видом деятельности, нашей рекомендацией будет следующая: стройте свою бизнес-концепцию на основе торговли компьютерами, вкладывайте деньги в маркетинг компьютеров и именно этому направлению уделяйте наибольшее финансовое внимание. Как только ваша компания начнет усиленно продвигать что-то другое, наступит расфокусировка марки и вы не поймаете ни первого зайца, ни второго. Но что же делать с таким заманчивым вторым рынком? Наш ответ, наверное, уже понятен. Нужно выводить на рынок новую марку и… проводить эксперименты. Ничего не поделаешь, только они дадут вам возможность понять, стоит ли вообще вкладывать в новый продукт, услугу или товар из другого сегмента рынка, а если стоит, то сколько.
Итак, мы рассмотрели вкратце, на чем должны быть основаны общие доходная и расходная части бюджета компании. Теперь давайте рассмотрим одну из главныхрасходных частей — маркетинговый бюджет. Как лучше всего его составить? Есть три варианта этой процедуры. Первый, наиболее распространенный в малом и среднем бизнесе, — это процент от оборота компании. Второй — прибавка процента инфляции к прошлогоднему бюджету. И третий — исходя из целей и задач компании на ближайший год.
Наверное, вы уже догадались, какой способ бюджетирования мы рекомендуем. Конечно же, по целям и задачам. В «почему нужно делать так, а не иначе», мы углубляться не будем, так как этой теме посвящено столько книг, что и не сосчитать. Скажем только, что если вы будете что-то планировать от вчерашнего дня или от виртуальных пока доходов компании, вы либо так и останетесь во вчера, либо получите виртуальный маркетинговый бюджет.
Планировать деньги на маркетинговые мероприятия, с нашей точки зрения, нужно реально, т.е. исходя из реальных мероприятий, направленных на выполнение поставленных целей и задач. Как лучше это сделать? Признаемся, здесь прозвучит философский вопрос из серии «Что первично — курица или яйцо?». В нашей транскрипции это будет «Что первично — план или бюджет?».
Как мы уже сказали выше, без понимания, какие ресурсы будут вложены в маркетинг компании на ближайший год, невозможно составить работающие маркетинговые планы. С другой стороны, если не понимать, куда будут инвестированы средства, то невозможно составить реальный маркетинговый бюджет. Как выйти из этой «философской» ситуации? Наш опыт говорит о том, что опять-таки методом эксперимента. Первоначально, когда вы выходите на новый рынок, вы должны испробовать все возможные разумные средства продвижения вашего главного товара или услуги. При этом необходимо нести статистику маркетинговой (или рекламной) стоимости одного нового клиента. По своему опыту можем сказать: на эксперименты по продвижению должно уйти около полутора лет. Продолжая пример с компьютерной фирмой, можно предположить с точки зрения здравого смысла, что в первую очередь потребуется для ее раскрутки:
— создание и поддержание сайта компании плюс ее реклама в Интернете;
— наружная реклама (вывеска, указатели недалеко от офиса, рекламные постеры в витринах и пр.);
— сувенирная, полиграфическая и представительская продукция (буклеты, флаеры, каталоги с ценами, визитки, ручки, аксессуары с логотипом компании, наклейки или шильдики на товарах и другие мелочи, которые можно будет дарить клиентам при первых покупках).
Первоначальные вложения не должны быть большими. В течение месяцев трех нужно отслеживать поток клиентов, вычисляя, сколько из них пришло по активным каналам продвижения (например, по интернет-рекламе), сколько по пассивным: наружной рекламе, сарафанному радио. А также продолжать фиксировать размер и направления рекламных затрат или «прямого» маркетинга: почтовой и электронной рассылки, участия в обсуждениях на интернет-форумах. .. Напротив данных о ежемесячных затратах в ваших отчетах должны появляться сведения о числе клиентов, пришедших по тому или иному виду рекламы, и об их покупках. Примерно через шесть—девять месяцев после начала активной рекламной деятельности можно попытаться сделать выводы, какой именно вид рекламы работает наиболее эффективно и какие средства были наиболее успешными. Далее необходимо смещать акценты с одного вида рекламы на другой (нужно же понять, что действительно лучше для вашего бизнеса: модуль в TV полосы, газетная статья или 4—5 небольших заметок о компании ежеквартально), определяться с выбором СМИ в своей категории (газеты, радио или ТВ-каналы) и т.д. Все результаты необходимо фиксировать в таблицах.

Проведя такую нехитрую процедуру, можно уже сделать некоторые выводы об эффективности рекламы вашего продукта на телевидении:
— телереклама способна принести компании в год 200 новых клиентов, при этом средняя рекламная стоимость одного клиента будет равна 3700 рублям (минимальная — 2160 рублей);
— наиболее эффективна реклама на 1-м и 2-м каналах;
— самый эффективный тип рекламы — динамический логотип.
По остальным вариантам продвижения (газеты, радио, прямая рассылка, выставки и пр.) необходимо проделать похожие эксперименты, в результате которых можно получить очень важную информацию по следующим пунктам:
— наиболее эффективные каналы и типы продвижения;
— средняя и минимальная рекламная стоимость клиента;
— средняя и минимальная рекламная рентабельность.
Таким образом, потратив год-полтора на ряд экспериментов, мы можем с довольно высокой степенью вероятности предположить, каков будет размер маркетингового бюджета на год, установив в качестве финансовых целей: а) количество новых клиентов в год и б) необходимый объем продаж. При этом нужно обязательно учитывать, что на второй год существования компании (или нового продукта) на рынке часть новых клиентов приходят в компанию с помощью сарафанного радио, то есть по совету друзей и знакомых, а еще часть — это старые клиенты компании, делающие покупку во второй или третий раз.
Конечно, в зависимости от отрасли показатели меняются, но наш опыт показывает, что самые большие маркетинговые затраты необходимы лишь в первые три года жизни продукта/марки/компании на рынке. В дальнейшем они должны снижаться по отношению к доходам фирмы. На массовых рынках на четвертый-пятый год существования компании наблюдается обычно такая зависимость: 50—60% — это старые или постоянные клиенты фирмы, 20—25% — это знакомые постоянных клиентов, и лишь 15—30% клиентов — это люди, пришедшие в фирму под воздействием рекламы или иного способа внешнего продвижения продукта. Зная эти приблизительные цифры, сформировать маркетинговый бюджет довольно просто. Для этого нужно умножить рекламную стоимость нового клиента на число новых клиентов, которое необходимо достигнуть по вашему плану доходов (это, еще раз напомним, от 15 до 30% от общего плана доходов после 3-го года жизни компании) — и размер маркетингового бюджета по главному продукту или направлению у вас готов! Далее вы можете проделать то же самое по остальным направлениям деятельности, затем прибавить необходимые затраты на проведение исследований и промо-акций, заказ сувенирной и полиграфической продукции плюс обязательные непредвиденные расходы — и ваш маркетинговый бюджет готов.
Давайте посмотрим, каков он будет в нашем случае, на примере таблиц, приведенных выше.
Предположим, что после трех лет экспериментов минимальная и средняя рекламные стоимости клиента стали составлять 1100 и 2000 рублей соответственно (по мере узнавания марки эти стоимости в течение трех лет обычно снижаются). А план продаж по трем главным продуктам компании составляет 100 млн. рублей в год. Каков должен быть оптимальный маркетинговый бюджет вашей компании? Все очень просто. 30% от 100 млн. рублей — это 30 млн.: такую сумму должны принести компании 750 новых клиентов (при расчете этой величины принимается во внимание средняя сумма покупки новым клиентом).
Далее мы рекомендуем среднее арифметическое между минимальной и средней рекламными стоимостями (1450 рублей) умножить на число необходимых новых клиентов (750 человек) — и получаем таким образом необходимый размер бюджета продвижения главных продуктов. Он равен 1 087 500 рублям.
Прибавляем к этой цифре 250 000 рублей на разные сувениры и программы лояльности для старых клиентов, затем 10% «на всякий случай» — и наш бюджет в размере 1 471 250 рублей готов.
Почему нужно умножать не среднюю рекламную стоимость на количество новых клиентов, а среднее арифметическое между этой величиной и минимальной стоимостью? Ответ: а) в целях экономии и б) в целях поддержания маркетинговой службы в тонусе. Можно было бы, конечно, перед маркетинговой службой ставить задачу и самыми минимальными способами привлечь необходимое количество клиентуры, но тогда у нее не осталось бы средств на новые эксперименты. Экспериментальный путь поиска наиболее эффективных средств привлечения клиентуры — это наиболее реальный путь. Все остальное — это домыслы и чужой опыт. И разница между средней и минимальной стоимостью клиента как раз и уходит на проведение новых маркетинговых экспериментов.
Предлагаемый нами вариант подготовки маркетингового бюджета может быть похож и на вариант «доли от оборота». Однако мы должны отметить, что при нашем способе в нем могут присутствовать также маркетинг новых марок и возможность убирать из продвижения ненужные или малорентабельные продукты, в то время как «процент от оборота» всего этого не учитывает. Наш метод прост и эффективен, в то время как метод «процент от оборота» только лишь прост. Процесс бюджетирования в маркетинге не должен быть слишком простой или слишком сложной «вещью в себе». За каждой цифрой в бюджете маркетинга должны стоять: а) новые клиенты компании, б) лояльность постоянных клиентов и в) возможность для новых экспериментов.
В современном бизнесе слишком много переменных величин, чтобы применять слишком научный или слишком простой подходы к решению рыночных задач. Лишь постоянные ЭКСПЕРИМЕНТЫ (в рамках выбранной бизнес-концепции) могут дать вашей компании шанс на успех в долгосрочном будущем. Без такого подхода ваши затраты на маркетинг так и останутся затратами, в то время как их необходимо превращать в ИНВЕСТИЦИИ.