Как выбрать: брендинг или CRM?
Выбирать не нужно. Нужно эти методы сочетать и использовать вместе. Как? Это уже другой вопрос.
Давайте попробуем рассмотреть ситуацию на примере НБД-Банка. Он покупает и продает деньги, причем не только бумажки с картинками «больших театров» или американских президентов, но и средства в виде циферок на счетах. Средства привлекаются из двух источников: от частных лиц (то есть вклады) и от зарубежных финансовых организаций. Продажа денег происходит в основном в виде кредитов предприятиям малого и среднего бизнеса.
Отсюда вытекает одно очень важное следствие: продавцы и покупатели денег являются для банка совершенно разными типами клиентов. Вкладчики — сегмент достаточно массовый, заемщики — более индивидуальный, а про зарубежные инвестиционные компании вообще разговор особый. Если учесть, что банк не специализируется на выдаче потребительских кредитов населению, то заемщиков получается значительно меньше, чем вкладчиков. Что из этого следует? Из этого следует, что, по логике, банк должен применять брендинг для привлечения вкладов и CRM для работы с заемщиками. Так ли это происходит на самом деле?
Слово Николаю Терещенко:
С одной стороны, все верно. Брендинг мы используем в основном на массовых рынках вкладов, но в то же время не стоит забывать, что смысл маркетинга заключается в привлечении внимания и сохранения лояльности наших клиентов. Поэтому брендинг и CRM мы используем по-разному:
— для привлечения в банк практически всех новых клиентов (и вкладчиков, и заемщиков) используется брендинг, именно этот метод работает на привлечение внимания;
— для удержания обоих типов клиентов используется комбинация CRM и брендинга;
— а для удержания клиента любыми средствами используется чистой воды CRM.
Соперники у лидеров есть во всех отраслях. Казалось бы, большие компании должны однозначно побеждать. У них больше средств и возможностей воздействовать на умы людей, производить более технологичные продукты, но почему-то вторым и третьим номерам все время неймется!
Причина заключается в том, что успешная атака лидера сложна, но возможна. И примеры побед над прежними лидерами не заставляют себя долго ждать. Вот уже появилась сеть ресторанов быстрого питания «Едок» — достойный конкурент Мсдональдса. Группу компаний «Алтэкс» успешно атакует сеть салонов «Ваш компьютер» и компания 8ипп$е. В ресторанном бизнесе появляются новые «концептуальные» рестораны: «Дружкова Кружка», «Буфет», «Тинькофф» и «Робинзон». Конкуренцию единственной в Нижнем Новгороде четырехзвездочной гостинице «Волна» составляют отели «Александровский сад», «Жук Жак» и бизнес-пансионат «Волга».
Какими принципами им следует руководствоваться, чтобы атака превратилась в полноценную победу на выбранном рынке?
Не ведите себя как лидер, если вы таковым не являетесь. «Многие компании почему-то считают себя лидерами. Беда в том, что большинство фирм обосновывают свое лидерство не реалиями рынка, а просто красивыми словами. Вы можете быть лидером на восточном берегу Миссисипи утром по понедельникам, но покупателям на это наплевать. Компании не создают лидеров — их создают покупатели. Истинный лидер тот, кого ОНИ посчитают таковым», — эти слова авторов «Маркетинговых войн» на самом деле до сих пор отражают действительность!
К сожалению, Траут и Райе не акцентируют внимания на том, что представления покупателей о лидерстве могут создаваться по разным, но обязательно значимым для покупателя критериям. Например, в одном и том же сегменте шампуней часть покупателей будет считать лидером «Низорал» — потому что он лидер среди производителей лечебного средства от перхоти, а часть может справедливо полагать лидером шампунь Шамту, потому что он оптимален в соотношении цена—качество в нижней ценовой категории. Но никто — никто! — из покупателей никогда не будет задаваться вопросом, производитель каких косметических средств по уходу за волосами является лидером по экономии электроэнергии при производстве шампуня. Очевидно ведь, правда? Однако до сих пор многие боссы маленьких и средних компаний с гордостью говорят про себя что-то вроде: «Я лидер по производству мороженого в Нижегородском регионе!» При этом лидером рынка по продажам является другой продукт. Если игрок второго плана возомнит себя лидером и начнет применять принципы оборонительной стратегии, он просто разорится. Поэтому так важно смотреть правде в глаза. Истинный лидер тот, кого покупатели считают таковым!
Если вы собрались атаковать лидера, возьмите на вооружение следующие принципы.
Четко оцените силу лидера и свои силы. Определите, чем силен лидер. А также с какой конкретной идеей вы можете его атаковать. Наиболее распространенное заблуждение звучит так: «А давайте снизим цены!» При этом оборот компании, руководитель которой предлагает ввести подобную меру, в десять раз меньше оборота лидера рынка. Или не менее распространенная ошибка: «Нужно увеличивать ассортимент продукции. Тогда у нас все будет, как у Сбербанка!» Так и хочется спросить: «Уважаемые господа, а хватит ли у вас сил догонять Сбербанк по всему спектру продаваемых им услуг и устанавливать такие цены на свою продукцию, какие устанавливает он?!» Хватит ли сил у начинающей типографии закупить еще три полноцветные печатные машины, комплект аппаратуры предпечатной и послепе-чатной подготовки, кучу брошюровальных аппаратов, да еще и нанять квалифицированный персонал, который смог бы на высшем уровне все это обслуживать?
Джек Траут и Эл Райе по этому поводу справедливо замечают: «Большинство компаний почему-то похоже на маленьких детей. Они все хотят сделать сами. Их стандартная реакция на рыночные проблемы — уткнуться носом в собственный пупок: изучить свои сильные и слабые стороны, качество своих продуктов, своего торгового персонала… Между тем компании номер два и номер три на рынке должны делать только одно: следить за действиями лидера! Нужно изучать лидера и постоянно задавать себе вопрос: как я могу уменьшить его долю рынка?»
Ищите слабые места в силе лидеров. Они у них точно есть. Причем нужно искать слабые места именно в силе лидера. Почему? Да просто потому, что свои слабости лидер без труда исправит, а вот от силы он не откажется никогда!
В чем сила журнала «Деловая неделя», который распространяется бесплатно по трем тысячам офисов? В эксклюзивности редакционных материалов? В гениальности золотых перьев, которые там работают? Может быть, в суперкреативном дизайне обложки? Ничего подобного! Сила «Деловой недели» — в отлаженной и четкой доставке продукта читателям. Журнал не валяется по углам бизнес-центров, как это часто происходит с его коллегами по цеху. Его получают и просматривают нужные люди. Как бороться против этого лидера? На создание аналогичной системы распространения может уйти масса времени и сил, а «Деловая неделя» все равно останется сильнейшим игроком рынка бесплатных журналов для первых лиц. Но что произойдет, если поискать слабость I силе издания? Например — бесплатность… Бесплатный сыр не самый качественный сыр в мире. Противостоять «Деловой неделе» можно, например, создав дорогое, интересное и содержательное бизнес-издание. Тогда сработает стереотип: «Бесплатно — значит, не лучшее качество материалов. Продастся — значит, действительно есть что почитать». Журнал №2 на этом рынке читателю должен доставаться за деньги, причем цена должна производить впечатление. И, если материалы будут действительно остры и актуальны, вот тогда деловой люд скажет: «Да, я отдам за этот номер свои кровные 100 рублей, но ведь и прочитаю его от корки до корки. А «Деловую неделю» просто просмотрю на досуге…» Вокруг такого журнала со временем сформируется пул постоянных подписчиков, фанатов и почитателей. Возможно, если вспомнить самарский журнал «Босс», это принесет успех изданию.
Никогда не распыляйте усилий. Широта ассортимента — это удел лидеров. Только они могут себе позволить поддерживать убыточные продукты и услуги за счет товаров-звезд. У тех, кто не является лидером, такого шанса нет. Они должны концентрировать свое внимание на двух-трех, а лучше всего на одном направлении главного удара. Газета «Биржа+Авто» — сильный игрок на своем рынке: многолетняя история, широкой круг рекламодателей и читателей долгое время позволяли ей почивать на лаврах. Но потом появилось новое издание, которое не стало пытаться перегнать лидера, работая на всем автомобильном рынке. Журнал «Иномарка» посвятил свои страницы автомобилям исключительно импортного производства. И результат налицо: лидерство «Биржи+Авто» покачнулось. Видимо, лидер не сразу заметил нового игрока, а когда опомнился, было поздно: симпатии владельцев иномарок уже принадлежали конкуренту!
Если вы хотите стать лидером, вы не должны спать спокойно. Самодовольство и сытое спокойствие лидера рынка -ваш шанс занять его место. Поэтому дерзайте, атакуйте -может быть, в скором времени ВЫ САМИ СТАНЕТЕ ЛИДЕРАМИ!