Маркетинг для начинающих…

Что может быть лучше, нежели самим создать новый рынок и утвердиться на нем в качестве лидера?! Одни мысли о таких компаниях, как Sоnу с ее транзисторными приемниками и аудиоплеерами, General Motors с джипом, Procter&Gamble с памперсами и другие предприятия, заработавшие на своих инновациях миллиарды долларов, многим бизнесменам и маркетологам не дают спать спокойно. Могут ли общероссийские или региональные фирмы использовать стратегию флангового удара в своей практике? Конечно, могут, если усвоят три ее главных принципа.
Ищите пустые рынки. Рынок — это люди. Это их желания и нереализованные потребности. Это то, чего они иногда сами себе не могут представить.
В 1996 году НБД-Банк обратил внимание на один совершен по пустой (и это в банковском бизнесе!) сегмент рынка— рынок услуг. И кому-то пришла в голову идея: «Ребята! Посмотрите на азербайджанцев, грузин, армян, торгующих на рынках города и области. Они зарабатывают неплохие деньги. Но как они отправляют эти средства домой, своим родственникам? И в какой валюте?» С этого началась успешная фланговая атака НБД-Банка на новый рынок. Были напечатаны рекламные листовки в виде стодолларовых купюр с призывом совершать обмен валюты в панковских обменниках. Причем надпись «Добро пожаловать!» была напечатана на пяти языках: азербайджанском, армянском, грузинском, вьетнамском и русском. Эффект ие заставил себя долго ждать: банку поверили, и скоро обменные пункты заработали с удвоенной силой. Потом был заключен договор с системой денежных переводов WU об открытии первого пункта этой системы в НБД-Банке. И сегодня, заслужив доверие, банк успешно развивает сотрудничество с аудиторией.
Будьте неожиданными в своих действиях. Если вы нашли новый рынок, вы должны появиться на нем ярко, так, чтобы вас запомнили, чтобы в сознании людей вы навсегда остались, может быть, не единственными, но первыми на этом новом рынке. Вспомните серию скандальных роликов «Тинькофф. Он такой один!» и промо-акцию «Тинькофф-патруль». Человек или торговая марка, запечатленные в мозгу покупателя как первые в мире пива суперпремиум, в джинсах, в операционных системах, в автоматической бухгалтерии и т.д., в большинстве случаев такими и останутся на протяжении всей своей жизни. И чем ярче, чем неожиданнее они сверкнут в начале своего пути, тем легче им будет двигаться дальше. Как фирме «Класс» с «Брусчаткой на высшем уровне!». Как «Компании “БАМ”» с пластиковыми окнами, не пропускающими даже жужжания летающей мухи. Как «Домашнему компьютеру» фирмы «Алтэкс» с ее удачным месторасположением магазинов и приветливым персоналом «для чайников». Как социальным магазинам компании «Саюс» с поющими мышами. Как «Ковбою Мальборо» в замечательной стране прерий.
Планируйте свои ресурсы так, чтобы атака не захлебнулась. Запуская новый проект, продукт или услугу, будьте готовы к тому, что все это окажется успешным. Удивительно, что многие предприниматели тщательно рассчитывают вложения, продумывают запасные отходные пути на случай провала, но оказываются совершенно беспомощными перед собственным успехом. Может не хватить всего: денег, людей, помещений, оборудования. Если на новом рынке вас ждал успех и вы действительно стали на нем лидером, любыми силами продолжайте завоевание сердец и умов расположенной к вам аудитории. Иначе созданный вами рынок займут другие игроки. Торговый центр «Сити» несколько лет назад пытался потеснить лидера рынка ЦУМ на поле относительно дорогих и качественных товаров, открыв свои залы рядом с этим торговым гигантом советских времен. Сегодня мало кто из нижегородцев помнит об этом замечательном начинании и о самом центре «Сити». На одной площади с Центральным универмагом гордо возвышается громада нового торгового центра «Республика», также сделавшего ставку на качество продаваемых товаров и услуг. Посмотрим, что ждет «Республику» дальше…
Вступая в борьбу за создание нового рынка, помните: бесспорность территории, неожиданность и неординарность действий -факторы, определяющие успех стратегии флангового удара. Но не менее важен точный РАСЧЕТ СИЛ и РЕСУРСОВ.

Соперники у лидеров есть во всех отраслях. Казалось бы, большие компании должны однозначно побеждать. У них больше средств и возможностей воздействовать на умы людей, производить более технологичные продукты, но почему-то вторым и третьим номерам все время неймется!
Причина заключается в том, что успешная атака лидера сложна, но возможна. И примеры побед над прежними лидерами не заставляют себя долго ждать. Вот уже появилась сеть ресторанов быстрого питания «Едок» — достойный конкурент Мсдональдса. Группу компаний «Алтэкс» успешно атакует сеть салонов «Ваш компьютер» и компания 8ипп$е. В ресторанном бизнесе появляются новые «концептуальные» рестораны: «Дружкова Кружка», «Буфет», «Тинькофф» и «Робинзон». Конкуренцию единственной в Нижнем Новгороде четырехзвездочной гостинице «Волна» составляют отели «Александровский сад», «Жук Жак» и бизнес-пансионат «Волга».
Какими принципами им следует руководствоваться, чтобы атака превратилась в полноценную победу на выбранном рынке?
Не ведите себя как лидер, если вы таковым не являетесь. «Многие компании почему-то считают себя лидерами. Беда в том, что большинство фирм обосновывают свое лидерство не реалиями рынка, а просто красивыми словами. Вы можете быть лидером на восточном берегу Миссисипи утром по понедельникам, но покупателям на это наплевать. Компании не создают лидеров — их создают покупатели. Истинный лидер тот, кого ОНИ посчитают таковым», — эти слова авторов «Маркетинговых войн» на самом деле до сих пор отражают действительность!
К сожалению, Траут и Райе не акцентируют внимания на том, что представления покупателей о лидерстве могут создаваться по разным, но обязательно значимым для покупателя критериям. Например, в одном и том же сегменте шампуней часть покупателей будет считать лидером «Низорал» — потому что он лидер среди производителей лечебного средства от перхоти, а часть может справедливо полагать лидером шампунь Шамту, потому что он оптимален в соотношении цена—качество в нижней ценовой категории. Но никто — никто! — из покупателей никогда не будет задаваться вопросом, производитель каких косметических средств по уходу за волосами является лидером по экономии электроэнергии при производстве шампуня. Очевидно ведь, правда? Однако до сих пор многие боссы маленьких и средних компаний с гордостью говорят про себя что-то вроде: «Я лидер по производству мороженого в Нижегородском регионе!» При этом лидером рынка по продажам является другой продукт. Если игрок второго плана возомнит себя лидером и начнет применять принципы оборонительной стратегии, он просто разорится. Поэтому так важно смотреть правде в глаза. Истинный лидер тот, кого покупатели считают таковым!
Если вы собрались атаковать лидера, возьмите на вооружение следующие принципы.
Четко оцените силу лидера и свои силы. Определите, чем силен лидер. А также с какой конкретной идеей вы можете его атаковать. Наиболее распространенное заблуждение звучит так: «А давайте снизим цены!» При этом оборот компании, руководитель которой предлагает ввести подобную меру, в десять раз меньше оборота лидера рынка. Или не менее распространенная ошибка: «Нужно увеличивать ассортимент продукции. Тогда у нас все будет, как у Сбербанка!» Так и хочется спросить: «Уважаемые господа, а хватит ли у вас сил догонять Сбербанк по всему спектру продаваемых им услуг и устанавливать такие цены на свою продукцию, какие устанавливает он?!» Хватит ли сил у начинающей типографии закупить еще три полноцветные печатные машины, комплект аппаратуры предпечатной и послепе-чатной подготовки, кучу брошюровальных аппаратов, да еще и нанять квалифицированный персонал, который смог бы на высшем уровне все это обслуживать?
Джек Траут и Эл Райе по этому поводу справедливо замечают: «Большинство компаний почему-то похоже на маленьких детей. Они все хотят сделать сами. Их стандартная реакция на рыночные проблемы — уткнуться носом в собственный пупок: изучить свои сильные и слабые стороны, качество своих продуктов, своего торгового персонала… Между тем компании номер два и номер три на рынке должны делать только одно: следить за действиями лидера! Нужно изучать лидера и постоянно задавать себе вопрос: как я могу уменьшить его долю рынка?»
Ищите слабые места в силе лидеров. Они у них точно есть. Причем нужно искать слабые места именно в силе лидера. Почему? Да просто потому, что свои слабости лидер без труда исправит, а вот от силы он не откажется никогда!
В чем сила журнала «Деловая неделя», который распространяется бесплатно по трем тысячам офисов? В эксклюзивности редакционных материалов? В гениальности золотых перьев, которые там работают? Может быть, в суперкреативном дизайне обложки? Ничего подобного! Сила «Деловой недели» — в отлаженной и четкой доставке продукта читателям. Журнал не валяется по углам бизнес-центров, как это часто происходит с его коллегами по цеху. Его получают и просматривают нужные люди. Как бороться против этого лидера? На создание аналогичной системы распространения может уйти масса времени и сил, а «Деловая неделя» все равно останется сильнейшим игроком рынка бесплатных журналов для первых лиц. Но что произойдет, если поискать слабость I силе издания? Например — бесплатность… Бесплатный сыр не самый качественный сыр в мире. Противостоять «Деловой неделе» можно, например, создав дорогое, интересное и содержательное бизнес-издание. Тогда сработает стереотип: «Бесплатно — значит, не лучшее качество материалов. Продастся — значит, действительно есть что почитать». Журнал №2 на этом рынке читателю должен доставаться за деньги, причем цена должна производить впечатление. И, если материалы будут действительно остры и актуальны, вот тогда деловой люд скажет: «Да, я отдам за этот номер свои кровные 100 рублей, но ведь и прочитаю его от корки до корки. А «Деловую неделю» просто просмотрю на досуге…» Вокруг такого журнала со временем сформируется пул постоянных подписчиков, фанатов и почитателей. Возможно, если вспомнить самарский журнал «Босс», это принесет успех изданию.
Никогда не распыляйте усилий. Широта ассортимента — это удел лидеров. Только они могут себе позволить поддерживать убыточные продукты и услуги за счет товаров-звезд. У тех, кто не является лидером, такого шанса нет. Они должны концентрировать свое внимание на двух-трех, а лучше всего на одном направлении главного удара. Газета «Биржа+Авто» — сильный игрок на своем рынке: многолетняя история, широкой круг рекламодателей и читателей долгое время позволяли ей почивать на лаврах. Но потом появилось новое издание, которое не стало пытаться перегнать лидера, работая на всем автомобильном рынке. Журнал «Иномарка» посвятил свои страницы автомобилям исключительно импортного производства. И результат налицо: лидерство «Биржи+Авто» покачнулось. Видимо, лидер не сразу заметил нового игрока, а когда опомнился, было поздно: симпатии владельцев иномарок уже принадлежали конкуренту!
Если вы хотите стать лидером, вы не должны спать спокойно. Самодовольство и сытое спокойствие лидера рынка -ваш шанс занять его место. Поэтому дерзайте, атакуйте -может быть, в скором времени ВЫ САМИ СТАНЕТЕ ЛИДЕРАМИ!

Лидер в умах людей всегда один. Высоты заняты единицами. В мировом копировальном бизнесе — это Хеrох, в операционных системах — Майкрософт в ресторанах быстрого питания — Макдональдс, на рынке прохладительных напитков — Соса-Соlа, в мировом розничном бизнесе банков — Citibank.
На российском рынке ситуация та же. Слова «Балтика», «Лукойл», «Сбербанк», «Русал», «1С», «Евросеть» стали синонимами лидерства в своих отраслях, а иногда и именами нарицательными. Подобная структуризация рынка происходит и на региональном уровне.
Цель выстраиваемой лидером стратегии заключается в том, чтобы удерживать позицию «номер один» в умах покупателей, защищая ее от конкурентов.
Лидер должен блокировать сильные шаги конкурентов. С этим принципом у компаний затруднений уже не заметно. Каждая уважающая себя фирма-лидер, к какой бы отрасли она ни относилась, всегда старается отвечать на угрозы со стороны соперников.
Примечателен пример одного из самых крупных частных транспортных предприятий Нижнего Новгорода — фирмы предпринимателя Каргина. В его компании насчитывается около 40 маршрутных такси, большинство которых следует по маршруту №171 Сормово — площадь Свободы. Раньше его автобусы были как все: обычные «пазики», на которые в часы пик было невозможно сесть. Но времена меняются, конкурентов — а именно похожих маршрутов — становится все больше, и руководитель компании вместе с маркетологом фирмы решает создать «программу лояльности» для пассажиров. Они печатают специальные билеты с уникальными номерами, которые еженедельно участвуют в розыгрыше призов. Тем самым убиваются сразу два зайца. Первый — водители, которые получают процент с продаж и поэтому перестают мухлевать с обычными «небрендированными» билетами. А второй — пассажиры даже в часы пик (!) начинают ждать именно этот маршрут в надежде получить хороший приз. А мы должны отметить, что призы от ИП Каргина всегда ценны для его целевой аудитории: это и бытовая техника, и сотовые телефоны, и другие полезные вещи.
Казалось бы, ну чего интересного можно придумать в таком простейшем виде бизнеса, как маршрутные перевозки? И тем не менее вот он, отрадный факт.
Лидер должен иметь смелость атаковать себя самого. Как это из года в год делает, например, Джилет, предлагая рынку все новые и новые бритвы. Сначала был просто станок Джилет. Потом появился с двумя лезвиями. Потом — с двумя лезвиями и «плавающей головкой». Позже — Мак III Турбо. При этом каждый последующий продукт фирмы атакует своего старшего брата, вытесняя его с рынка. Жестко. Но разумно. Тем самым Джилет не дает ни единого шанса своим конкурентам, постоянно удерживая более 60% мирового рынка бритвенных принадлежностей.
К сожалению, мы не можем привести ярких положитель-ммх примеров атаки на самого себя нижегородских фирм-лидеров. Но вот в российском бизнесе такие примеры уже стали появляться. Ребрендинг «Билайна» — одна из первых ласточек на этом пути. И, хотя многое в действиях «Вымпелкома» спорно, нужно отдать компании должное за такое решение. Атаковать собственную позицию «С нами удобно», собственный сложившийся стиль, перейти от лобовой ценовой конкуренции к концептуальному и эмоциональному продвижению — это дорогого стоит. В общем-то, именно за этим будущее.
Превосходство лидерской позиции заключается в том, что лидер на своем рынке может наслаждаться плодами победы очень и очень долго. Почему? Да потому, что завоевать сознание людей непросто, но еще сложнее его изменить.
Нижегородский интернет-портал N. выстроил свою стратегию завоевания аудитории, предлагая ей общение на различных форумах, где люди могут общаться и обсуждать отраслевые темы. Была создана и специализированная площадка «Реклама и РК», собравшая профессиональных рекламистов, маркетологов, пиарщиков и представителей смежных дисциплин. Несколько позже маркетологи-аналитики уговорили руководство N. создать отдельный форум «Вопросы маркетинга» для того, чтобы серьезные аналитические дискуссии не путались с эмоциональными рассуждениями о торговых марках пельменей или специфике рекламных кампаний пивоваров. Результат — все серьезные вопросы маркетинга продолжают обсуждаться на «Рекламе и РК». Народ привык к этой площадке и никуда уже уходить не хочет. Ее посещают более тысячи зарегистрированных пользователей, на ней обсуждается более широкий спектр вопросов, и просто, как сказал один из участников, «там бойчее!». Изменить положение дел пока не получается. Скорее всего, спецфорум «Вопросы маркетинга» через Некоторое время благополучно умрет и его поглотит более крупный и родившийся в более подходящее время конкурент. Если, конечно же, у него не появятся свои яркие звезды, от которых сегодня зависит почти все.
Если ваша компания - лидер в своей товарной категории, помните, что такая позиция - это не только хорошая прибыль и право на законную гордость, но и ежедневная работа по ПРОТИВОСТОЯНИЮ конкурентным атакам, установлению отраслевых входных барьеров и общему развитию отрасли.

Определение доли умов, занимаемой различными торговыми марками в вашей товарной категории, — это базовая операция, без которой формирование стратегии предприятия будет вестись вслепую.
Первое, что следует знать о рынке, — это имена главных игроков в вашем сегменте рынка. Как правило, в любой товарной категории только первые десять компаний могут претендовать на лидерство. Еще несколько могут попробовать создать новый рынок. Удел остальных — партизанская война.
Поясним на примере. Предположим, речь идет о туристическом бизнесе. На рынке всегда есть десяток часто упоминаемых компаний. Первая мысль, возникающая у потребителя,пожелавшего купить путевку: «Надо позвонить в…» (далее называют одну из 10 компаний). Еще о нескольких компаниях потенциальные клиенты вспоминают значительно реже, но все же вспоминают. А далее следует бесконечное множество турфирм, названия которых либо не приходят на ум клиенту вообще, либо ему просто неизвестны (только что открылись, не рекламируются и так далее).
Быть лидером в сознании потребителя — значит вспоминаться ему при первой необходимости, а иногда и ассоциироваться с самой товарной категорией. «Российское пиво — это в первую очередь…» Какая торговая марка приходит на память? «Балтика», не правда ли?
В зависимости от места, занимаемого вашей компанией в сознании покупателей, и нужно ВЫБИРАТЬ СТРАТЕГИЮ.

Партизанская война — удел оставшихся компаний, тех, кто владает малыми ресурсами и малыми средствами. 99,9% существующих фирм являются партизанами. Все это так, но помните: большинство сегодняшних мировых лидеров когда-то тоже действовали на оккупированных сильным врагом территориях. Принципы работы этих компаний таковы.
Удел маленьких компаний — это маленькие рынки. Не нужно стремиться объять необъятное. Если у вас два автосервиса, не нужно кричать о том, что вы лидер. Лучше сконцентрироваться на маленьких рынках, которые позволят работать с прибылью и накапливать капитал. Эти рынки могут быть различны: ремонт только иномарок или только автомобилей ПАЗ; только тюнинг или только шиномонтаж; обслуживание всего лишь одного гаражного массива или автопарка нескольких средних предприятий. Вариантов масса. Искусство руководителя как раз и состоит в том, чтобы выбрать из всех имеющихся вариантов самый прибыльный и стабильный в долгосрочной перспективе. Из любого маленького сегмента может вырасти весьма и весьма устойчивый и прибыльный бизнес. Особенно когда рынок еще не поделен на части крупными игроками.
Партизан должен жить «по карману». Как только глава партизанской фирмы закажет себе лимузин, можно считать, что его дела покатились под горку. Есть такое сленговое кыражение — «желудочная фирма». Это фирма, работающая на «желудки» хозяев компании. То есть фактически на пропитание и проживание самой семьи. Что ж, весьма достойный способ зарабатывать деньги и обеспечивать своих детей! Но когда эти фирмы озаряет удача и бизнес идет в гору, начинаются крысиные бега. Покупаются в кредит дорогие машины, коттеджи, туры в экзотические страны и другие дорогостоящие предметы и услуги. Деньги вкладываются не в активы (это то, что приносит новые деньги), а в то, что эти деньги отбирает. А потом вдруг — бац! — и успех оказывается временным… Долгов полно, нового капитала не создано, а впереди ждут только мучения: продажа дорогих квартир и иномарок, поиски новой ниши на рынке и так далее, и так далее. Уважаемые партизаны, берите пример со своих коллег, которые не чураются при успешном бизнесе ездить на обычных «девятках», жить в обычных двухкомнатных квартирах, а деньги вкладывать в расширение своего бизнеса: из них-то и могут получиться будущие лидеры рынка.
Что делать, если прогораете? Это в бизнесе, увы, встречается сплошь и рядом. Наш совет — взять пример с легендарного Че Гевары, то есть быстро свернуть все дела, максимально уменьшив потери, и возродиться где-нибудь «в другой стране» или на другом сегменте рынка. Если убыточный период затянулся, это верный признак того, что само собой все уже не решится. Быстро распродавайте свои товарные запасы бытовой химии и переходите на торговлю канцтоварами, музыкальными дисками или футболками — тем, что имеет максимальный спрос. Или — найдите себе больших союзников. Очень часто такие гранды, как “Спорт-Экспресс”, нанимают армии предпринимателей для работы под своей торговой маркой. И это очень хороший бизнес. В нашем городе год назад даже открылся «Магазин готового бизнеса», который торгует франшизами из любых сфер деятельности.
И еще: слово «партизан» вовсе не означает «бедный» и «грязный». «Роллс-Ройс» и «Феррари» — тоже партизаны. Но они же и лидеры — в сегменте машин стоимостью от 100 000 долларов. Каждый в своем классе.
Партизанская война - самая интересная с творческой точки зрения маркетинговая стратегия. Да, партизану приходится много работать самому. Иногда за него просто некому выполнить его работу. Но когда через 10,20 или 30 лет глава большой компании будет рассказывать новым сотрудникам, детям и внукам о своем партизанском опыте, ЭТО СТАНЕТ ПРОСТО ЛЕГЕНДОЙ.