«Отчеты» — зачастую самое нелюбимое слово. И это здорово! Никто из нас не любит составлять отчеты о проделанной работе, так как у всех постоянно не хватает времени на саму работу. Составление ежедневных отчетов говорит о том, что компания крайне неэффективно использует время своих сотрудников.
Одна наша знакомая, работавшая в рекламном агентстве, рассказывала, как директор агентства заставлял каждого из ведущих специалистов компании готовить отчет о работе и присылать ему по электронной почте каждый день! Не стоит, наверное, и говорить, что моральный климат в коллективе этого агентства был на весьма невысоком уровне (к слову, из этой компании хорошие специалисты уходили как минимум раз в полгода). Уважаемые господа руководители! Когда вы решите, что отчет должен быть составлен сотрудником чаще, чем раз в неделю, подумайте вот о чем:
— он (сотрудник) будет считать, что вы ему не доверяете, а следовательно, уже с утра будет думать над формулировками отчета, а не над тем, что нужно сделать реально;
— он также будет думать, что вам нечем заняться, кроме как ежедневным чтением отчетов всего персонала, а поскольку в любой компании всегда найдется масса полезных дел, он будет вас считать, по меньшей мере, неразумным руководителем;
— он будет тратить на такую работу то самое оплачиваемое вами рабочее время, которое с большей пользой мог использовать для блага предприятия;
— сотрудник также может подумать, что составление частых подробных отчетов — поиск причины для его увольнения, и сам начнет искать другую работу.
Каждый отчет должен быть соотнесен с принятым и утвержденным планом. Поскольку действительно работающим является еженедельный план, самый важный отчет — это отчет именно за этот период. И лучше всего, если это будет очень краткий отчет. Игорь Манн считает, что оптимальный отчет должен умещаться на одну страницу. Мы считаем, что он должен занимать еще меньше места и выглядеть, например, так:
Кроме еженедельных отчетов необходимо составлять и квартальные. Лучше, если этим займется бухгалтер или финансовая служба. Они зафиксируют цифры: такой был финансовый план, такой стал факт. И очень короткое, на одну страничку, резюме.
По нашему опыту, те организации, в которых царит культ ценности времени, являются самыми живучими и эффективными. Мы считаем, что любая работа, которая не направлена на реальное дело, должна отсекаться самым безжалостным образом! Да, иногда при исследованиях рынка необходим развернутый отчет по каждой проблеме. И такой отчет зачастую имеет толщину, надежно защищающую его от опасности быть прочитанным. Иногда это необходимо, так как позволяет на нужной странице найти важную информацию о рынке или ответ на интересующий вопрос. Но такой отчет обязательно должен включать краткое резюме на одну страницу.
Планы действий, планы доходов и расходов, отчеты о выполненных мероприятиях и исполнении бюджетов — это необходимая часть ежедневной жизни вашей компании на рынке.
Но если эти необходимые части начнут отнимать много времени у компании от главного – поиска, обслуживания и удержания клиентов, ваша компания превратится в бюрократическую организацию и очень скоро перестанет существовать. Настоящего успеха на рынке добивается только тот, кто ПО-НАСТОЯЩЕМУ ЦЕНИТ ВРЕМЯ.
Archive for June, 2008
Отчет размером с план
Monday, June 30th, 2008Планы — одна неделя и одна страница
Monday, June 30th, 2008Итак, будем считать, что бизнес-концепцию нашей компании мы сформулировали и маркетинговый бюджет составили. Давайте теперь перейдем к планам.
Подчеркнем, что составление годового маркетингового плана, на наш взгляд, лишено смысла. Мир слишком быстро меняется, чтобы наши годовые планы были эффективными. Важнее проводить новые эксперименты как ответ на вызовы рынка: новую моду, действия конкурентов, появление новых средств продвижения, запросы ваших партнеров и другие малопрогнозируемые вещи. Если им не уделять внимания, компания будет жить вчерашним днем и превратится в закостенелую бюрократическую организацию, а затем благополучно умрет под ее обломками.
Дж. Б. Кевин однажды сказал: «Большая часть корпоративного планирования напоминает ритуальный танец дождя. Это никак не влияет на погоду». Не нужно угадывать будущее, составляя «прогноз погоды». Нужно просто соответствовать реалиям настоящего. Действительность никогда не меняется только под ваши желания, поэтому соответствовать реальности лучше всего составляя реальные работающие планы.
Какой план можно считать работающим? Исходя из нашего опыта, можем сказать, что таких планов всего два. Первый — максимальный — на три ближайших месяца. И второй — реальный — на неделю вперед. Планировать дальше, чем на три месяца вперед, вообще не имеет смысла по причинам, о которых мы уже сказали выше. Единственное исключение из этого правила могут составлять планы с так называемыми непереносимыми датами, когда технология проведения одного мероприятия жестко привязана к дате другого. Например, каждый семинар по проекту «Лидер года» мы не можем проводить раньше, чем через 5—6 недель после предыдущего, иначе попросту физически не хватит времени на их подготовку. Поскольку в год мы проводим три и больше семинаров по заранее согласованной программе, их планирование осуществляется на более длительный срок, чем квартал. Но это единственное исключение, которое лишь подтверждает правило.
Учтите, что планировать меньше, чем на неделю, также не имеет смысла, потому что отчеты за каждый день будут отнимать у вас и ваших сотрудников слишком много времени, которое с большей пользой можно потратить на плодотворную работу.
Вот в этих временных рамках и нужно составлять свои маркетинговые планы. Какими они должны быть? Пожалуй, лучше всего об этом сказал в своей книге «Маркетинг на 100%» Игорь Манн.
Игорь Манн считает, что маркетинговые планы должны:
— фиксироваться на бумаге;
— помещаться на одной странице;
— содержать ясные цели и задачи, лучше всего выраженные в цифрах;
— за выполнение плана должен отвечать один человек;
— за выполнение каждого пункта плана должен отвечать также один человек;
— каждое мероприятие должно содержать срок выполнения (лучше месяц, чем квартал, лучше неделю, чем месяц, лучше конкретную дату, чем неделю);
— все планы должны быть реально достижимыми.
В идеале любой план должен содержать от трех до семи главных мероприятий, которые должны быть выполнены в обязательном порядке, несмотря ни на что. Пусть это будет ежегодное исследование рынка, внутреннее анкетирование персонала, проекты поддержки весенней и осенней деловой активности. А также два национальных праздника — День Победы и Новый год, которые можно использовать для продвижения различных продуктов. И конечно, День рождения компании.
Перечисленные выше события могут быть предусмотрительно распределены так, чтобы каждое из них стало ключевым элементом маркетингового плана на различные кварталы. Подобное структурирование времени позволит каждые три месяца вносить в программу действий необходимые коррективы, зависящие от динамики ситуации на рынке.
Отметим, что в эти планы попадают лишь самые важные события и мероприятия, соответствующие выбранной концепции предприятия на ближайший период.
Остальные детали лучше фиксировать в планах на неделю. Именно они являются самыми рабочими (и работающими) планами.
Еженедельный план может выглядеть примерно так:
И так далее.
Еженедельные планы стоит формировать на основании текущего ежеквартального плана с учетом заявок, просьб и предложений сотрудников предприятия и в соответствии с изменением ситуации на рынке. При этом следует помнить, что около 20% работ в течение недели являются внеплановыми. Поэтому те работы, которые нужно выполнить обязательно, лучше сопроводить специальными пометками о точном сроке исполнения.
Маркетинговый бюджет и бюджет компании
Monday, June 30th, 2008Ответы на вопросы «Как эффективно управлять финансами компании?» и «Как правильно осуществлять процесс бюджетирования?» не входят в список задач, решаемых нашей книгой. Но тем не менее, говоря о бюджете маркетинга, невозможно оставить без комментариев общий бюджет всей фирмы. Выше мы уже сказали о концепции, на основе которой должна осуществлять свою деятельность ваша компания в ближайший год. Теперь неплохо было бы облечь эти слова в цифры. Как это делается? С нашей точки зрения, финансовое планирование нужно начинать с прогноза доходов компании на наиболее важных направлениях деятельности. Если вы торгуете компьютерами, аксессуарами к ним и вдобавок занимаетесь IP-телефонией, посмотрите, какие доходы может принести важнейшее направление — то, где вы получаете или планируете получать наибольший доход. Предположим, торговля компьютерами приносит вам 60% прибыли, a IP-телефония — 20%. Зафиксируйте прогнозируемые цифры на бумаге. Сделать это довольно просто: либо воспользуйтесь цифрами доходов компании за прошлый год, умножив их на коэффициент инфляции и планируемого вами роста, либо (если бизнес совершенно новый) вычислите емкость вашего рынка с помощью маркетингового агентства или самостоятельно, а затем умножьте полученную цифру на вашу предполагаемую долю на этом рынке. Нужно сразу оговориться: вам никогда и никто не скажет точно, какова ваша доля на рынке. Кроме того, даже емкость рынка можно вычислить лишь приблизительно с довольно большой погрешностью. Главная проблема в маркетинге, да и в бизнесе в целом, заключается в том, что основная переменная — люди, существа довольно непредсказуемые. Куда они будут тратить деньги в ближайший год — одному богу известно. Однако общие тенденции в отрасли отследить реально. Долю же на выбранном рынке проще всего посчитать, используя методику вычисления «доли умов», о которой мы говорили ранее. Процедуру прогнозирования доходов нужно проделать обязательно, так как, не зная этого, в принципе невозможно подсчитать расходы.
Основной нашей рекомендацией в части прогноза доходов будет то, что их в бюджет нужно закладывать осмотрительно. И принимать в качестве плана нужно сдержанно-пессимистический вариант. Так надежнее. Как говорится, прогнозы — цифры умозрительные, а расходы — весьма реальные. В какой же пропорции закладывать расходы компании, связанные с осуществлением выбранной бизнес-концепции? По идее, расходы на главные направления деятельности должны распределяться примерно в таком же масштабе, что и доходы. То есть 60% на торговлю компьютерами и 20% — на телефонию. Это — логично, но, к сожалению, зачастую не так просто осуществить это на практике. Тому виной опять-таки состояние рынка. Один рынок может быть уже насыщен, а конкуренция на нем чрезвычайно высока. Второй рынок нов и перспективен. Что делать в этом случае? Ответ: только рисковать. Никто никогда не скажет вам, как точно распределить расходы между двумя, тремя и более направлениями деятельности. Всегда будут существовать дилеммы типа: если мы будем меньше денег вкладывать в маркетинг компьютерного направления, мы можем уступить там свои позиции, а ведь от этих доходов зависит жизнедеятельность всей компании. С другой стороны, сегодня открываются заманчивые перспективы по новому направлению, где можно стать первыми. И, если мы не будем там первыми, этот рынок займет кто-то другой! Что же делать? Наш ответ снова будет лежать в области стратегии и позиционирования компании. Если ваша марка ассоциируется с торговлей компьютерами и к тому же основной доход компании связан именно с этим видом деятельности, нашей рекомендацией будет следующая: стройте свою бизнес-концепцию на основе торговли компьютерами, вкладывайте деньги в маркетинг компьютеров и именно этому направлению уделяйте наибольшее финансовое внимание. Как только ваша компания начнет усиленно продвигать что-то другое, наступит расфокусировка марки и вы не поймаете ни первого зайца, ни второго. Но что же делать с таким заманчивым вторым рынком? Наш ответ, наверное, уже понятен. Нужно выводить на рынок новую марку и… проводить эксперименты. Ничего не поделаешь, только они дадут вам возможность понять, стоит ли вообще вкладывать в новый продукт, услугу или товар из другого сегмента рынка, а если стоит, то сколько.
Итак, мы рассмотрели вкратце, на чем должны быть основаны общие доходная и расходная части бюджета компании. Теперь давайте рассмотрим одну из главныхрасходных частей — маркетинговый бюджет. Как лучше всего его составить? Есть три варианта этой процедуры. Первый, наиболее распространенный в малом и среднем бизнесе, — это процент от оборота компании. Второй — прибавка процента инфляции к прошлогоднему бюджету. И третий — исходя из целей и задач компании на ближайший год.
Наверное, вы уже догадались, какой способ бюджетирования мы рекомендуем. Конечно же, по целям и задачам. В «почему нужно делать так, а не иначе», мы углубляться не будем, так как этой теме посвящено столько книг, что и не сосчитать. Скажем только, что если вы будете что-то планировать от вчерашнего дня или от виртуальных пока доходов компании, вы либо так и останетесь во вчера, либо получите виртуальный маркетинговый бюджет.
Планировать деньги на маркетинговые мероприятия, с нашей точки зрения, нужно реально, т.е. исходя из реальных мероприятий, направленных на выполнение поставленных целей и задач. Как лучше это сделать? Признаемся, здесь прозвучит философский вопрос из серии «Что первично — курица или яйцо?». В нашей транскрипции это будет «Что первично — план или бюджет?».
Как мы уже сказали выше, без понимания, какие ресурсы будут вложены в маркетинг компании на ближайший год, невозможно составить работающие маркетинговые планы. С другой стороны, если не понимать, куда будут инвестированы средства, то невозможно составить реальный маркетинговый бюджет. Как выйти из этой «философской» ситуации? Наш опыт говорит о том, что опять-таки методом эксперимента. Первоначально, когда вы выходите на новый рынок, вы должны испробовать все возможные разумные средства продвижения вашего главного товара или услуги. При этом необходимо нести статистику маркетинговой (или рекламной) стоимости одного нового клиента. По своему опыту можем сказать: на эксперименты по продвижению должно уйти около полутора лет. Продолжая пример с компьютерной фирмой, можно предположить с точки зрения здравого смысла, что в первую очередь потребуется для ее раскрутки:
— создание и поддержание сайта компании плюс ее реклама в Интернете;
— наружная реклама (вывеска, указатели недалеко от офиса, рекламные постеры в витринах и пр.);
— сувенирная, полиграфическая и представительская продукция (буклеты, флаеры, каталоги с ценами, визитки, ручки, аксессуары с логотипом компании, наклейки или шильдики на товарах и другие мелочи, которые можно будет дарить клиентам при первых покупках).
Первоначальные вложения не должны быть большими. В течение месяцев трех нужно отслеживать поток клиентов, вычисляя, сколько из них пришло по активным каналам продвижения (например, по интернет-рекламе), сколько по пассивным: наружной рекламе, сарафанному радио. А также продолжать фиксировать размер и направления рекламных затрат или «прямого» маркетинга: почтовой и электронной рассылки, участия в обсуждениях на интернет-форумах. .. Напротив данных о ежемесячных затратах в ваших отчетах должны появляться сведения о числе клиентов, пришедших по тому или иному виду рекламы, и об их покупках. Примерно через шесть—девять месяцев после начала активной рекламной деятельности можно попытаться сделать выводы, какой именно вид рекламы работает наиболее эффективно и какие средства были наиболее успешными. Далее необходимо смещать акценты с одного вида рекламы на другой (нужно же понять, что действительно лучше для вашего бизнеса: модуль в TV полосы, газетная статья или 4—5 небольших заметок о компании ежеквартально), определяться с выбором СМИ в своей категории (газеты, радио или ТВ-каналы) и т.д. Все результаты необходимо фиксировать в таблицах.
Проведя такую нехитрую процедуру, можно уже сделать некоторые выводы об эффективности рекламы вашего продукта на телевидении:
— телереклама способна принести компании в год 200 новых клиентов, при этом средняя рекламная стоимость одного клиента будет равна 3700 рублям (минимальная — 2160 рублей);
— наиболее эффективна реклама на 1-м и 2-м каналах;
— самый эффективный тип рекламы — динамический логотип.
По остальным вариантам продвижения (газеты, радио, прямая рассылка, выставки и пр.) необходимо проделать похожие эксперименты, в результате которых можно получить очень важную информацию по следующим пунктам:
— наиболее эффективные каналы и типы продвижения;
— средняя и минимальная рекламная стоимость клиента;
— средняя и минимальная рекламная рентабельность.
Таким образом, потратив год-полтора на ряд экспериментов, мы можем с довольно высокой степенью вероятности предположить, каков будет размер маркетингового бюджета на год, установив в качестве финансовых целей: а) количество новых клиентов в год и б) необходимый объем продаж. При этом нужно обязательно учитывать, что на второй год существования компании (или нового продукта) на рынке часть новых клиентов приходят в компанию с помощью сарафанного радио, то есть по совету друзей и знакомых, а еще часть — это старые клиенты компании, делающие покупку во второй или третий раз.
Конечно, в зависимости от отрасли показатели меняются, но наш опыт показывает, что самые большие маркетинговые затраты необходимы лишь в первые три года жизни продукта/марки/компании на рынке. В дальнейшем они должны снижаться по отношению к доходам фирмы. На массовых рынках на четвертый-пятый год существования компании наблюдается обычно такая зависимость: 50—60% — это старые или постоянные клиенты фирмы, 20—25% — это знакомые постоянных клиентов, и лишь 15—30% клиентов — это люди, пришедшие в фирму под воздействием рекламы или иного способа внешнего продвижения продукта. Зная эти приблизительные цифры, сформировать маркетинговый бюджет довольно просто. Для этого нужно умножить рекламную стоимость нового клиента на число новых клиентов, которое необходимо достигнуть по вашему плану доходов (это, еще раз напомним, от 15 до 30% от общего плана доходов после 3-го года жизни компании) — и размер маркетингового бюджета по главному продукту или направлению у вас готов! Далее вы можете проделать то же самое по остальным направлениям деятельности, затем прибавить необходимые затраты на проведение исследований и промо-акций, заказ сувенирной и полиграфической продукции плюс обязательные непредвиденные расходы — и ваш маркетинговый бюджет готов.
Давайте посмотрим, каков он будет в нашем случае, на примере таблиц, приведенных выше.
Предположим, что после трех лет экспериментов минимальная и средняя рекламные стоимости клиента стали составлять 1100 и 2000 рублей соответственно (по мере узнавания марки эти стоимости в течение трех лет обычно снижаются). А план продаж по трем главным продуктам компании составляет 100 млн. рублей в год. Каков должен быть оптимальный маркетинговый бюджет вашей компании? Все очень просто. 30% от 100 млн. рублей — это 30 млн.: такую сумму должны принести компании 750 новых клиентов (при расчете этой величины принимается во внимание средняя сумма покупки новым клиентом).
Далее мы рекомендуем среднее арифметическое между минимальной и средней рекламными стоимостями (1450 рублей) умножить на число необходимых новых клиентов (750 человек) — и получаем таким образом необходимый размер бюджета продвижения главных продуктов. Он равен 1 087 500 рублям.
Прибавляем к этой цифре 250 000 рублей на разные сувениры и программы лояльности для старых клиентов, затем 10% «на всякий случай» — и наш бюджет в размере 1 471 250 рублей готов.
Почему нужно умножать не среднюю рекламную стоимость на количество новых клиентов, а среднее арифметическое между этой величиной и минимальной стоимостью? Ответ: а) в целях экономии и б) в целях поддержания маркетинговой службы в тонусе. Можно было бы, конечно, перед маркетинговой службой ставить задачу и самыми минимальными способами привлечь необходимое количество клиентуры, но тогда у нее не осталось бы средств на новые эксперименты. Экспериментальный путь поиска наиболее эффективных средств привлечения клиентуры — это наиболее реальный путь. Все остальное — это домыслы и чужой опыт. И разница между средней и минимальной стоимостью клиента как раз и уходит на проведение новых маркетинговых экспериментов.
Предлагаемый нами вариант подготовки маркетингового бюджета может быть похож и на вариант «доли от оборота». Однако мы должны отметить, что при нашем способе в нем могут присутствовать также маркетинг новых марок и возможность убирать из продвижения ненужные или малорентабельные продукты, в то время как «процент от оборота» всего этого не учитывает. Наш метод прост и эффективен, в то время как метод «процент от оборота» только лишь прост. Процесс бюджетирования в маркетинге не должен быть слишком простой или слишком сложной «вещью в себе». За каждой цифрой в бюджете маркетинга должны стоять: а) новые клиенты компании, б) лояльность постоянных клиентов и в) возможность для новых экспериментов.
В современном бизнесе слишком много переменных величин, чтобы применять слишком научный или слишком простой подходы к решению рыночных задач. Лишь постоянные ЭКСПЕРИМЕНТЫ (в рамках выбранной бизнес-концепции) могут дать вашей компании шанс на успех в долгосрочном будущем. Без такого подхода ваши затраты на маркетинг так и останутся затратами, в то время как их необходимо превращать в ИНВЕСТИЦИИ.
План и концепция — разные вещи
Monday, June 30th, 2008Что первично — план или концепция? Стоит ли садиться на составление плана сразу же в момент идейного озарения? Думаем, что нет.
Первичной должна стать разработка или подтверждение бизнес-концепции предприятия. В ней должно содержаться указание о стратегии и тактике развития компании на ближайший год. Полагаем, что для малого и среднего бизнеса планирование лучше начинать с тех товаров и услуг, которые приносят наибольший чистый доход. Нужно выбрать тот вид деятельности, в котором больше всего везет, и начинать планирование маркетинга именно для этого направления. Если ваш бизнес состоит из нескольких предприятий, выбирайте самое успешное и планируйте маркетинг для него. Если у вас много взаимосвязанных товаров и услуг, все равно выбирайте главное направление атаки. Размазывать ресурсы по всему фронту — это уже не концепция развития маркетинга. В большинстве случаев это самоубийство. Выбор главного направления атаки на ближайший год — это и есть составление бизнес-концепции. Она должна быть короткой и очень простой, буквально несколько предложений. Например: НБД-Банк в 2005 году продолжит придерживаться концепции быть банком для малого и среднего бизнеса. Основной доход (и наибольшую прибыль) банк намерен получать за счет кредитования микро-, малых и средних предприятий — на суммы от 1000 до 2,5 млн. долларов США. Ресурсы для кредитования банк намерен привлекать двумя основными способам: за счет срочных вкладов частных лиц, а также долгосрочных кредитов зарубежных банков и других международных финансовых организаций. Кроме того, банк намерен развивать некоторые инновационные направления кредитования, а именно — овердрафтное кредитование персонала предприятий, являющихся нашими клиентами».
Вот, собственно, и вся концепция. Чего не хватает для подготовки работающего маркетингового плана? Всего лишь двух вещей: финансовых целей (планируемых доходов) и финансовых возможностей (планируемых расходов) — то есть бюджета.
Здесь нет опечатки. Прежде чем составить реальный план, надо разобраться с бюджетом компании, с ее финансовым планом на ближайший год. Реален только тот план действий, у которого есть бюджет и четко поставленные финансовые цели. Тогда его можно будет выполнить в срок и проанализировать полученные результаты. И в принципе мы сейчас могли бы перейти уже к вопросу бюджетирования, но нам хотелось бы еще раз сказать о важности согласования концепции работы предприятия внутри самого предприятия.
Пока концепция и план находятся в голове у первого лица компании, они не имеют никакого значения. Можете быть уверены: все остальные сотрудники думают совершенно иначе! Их размышления чрезвычайно важно привести к соответствию с генеральными планами и идеями. Поэтому после того, как концепция сформировалась, инициируйте процесс ее обсуждения. Особо стоит проследить за реакцией среднего звена. Делайте что хотите, но именно эти сотрудники должны стать вашими убежденными союзниками и последователями. Вам просто необходимо получить обратную связь типа: «Все в порядке, 80% сотрудников в курсе, согласны и начали готовить предложения по своим планам и бюджетам».
Именно так поступил один из величайших американских президентов Джон Ф. Кеннеди после своего избрания. Он всего лишь сказал: «Во время моего первого срока пребывания на посту президента Соединенные Штаты должны первыми высадить астронавтов на Луну». И это предложение припело в действие всю гигантскую государственную машину, большой и малый бизнес и общество в целом. Поначалу он встретил непонимание со стороны своей команды. Министр финансов (как это бывает в любой компании) сказал: «Это невозможно. У нас нет на это денег!» Министры труда и образования добавили, что не сумеют за такой короткий срок подготовить нужные кадры. Министр промышленности заметил, что технологии не готовы. Лица, отвечавшие за общественное мнение, заявили, что требуется время на работу со СМИ, элитами и средним классом. На что президент Кеннеди ответил не менее емко: «Ну так работайте! Иначе зачем вы все мне нужны?» Заявленная концепция прорыва страны в космическое пространство была реализована, причем рыночным, а не командным способом. При этом сама страна изменилась до неузнаваемости.
СФОРМУЛИРУЙТЕ БИЗНЕС-КОНЦЕПЦИЮ вашей компании на ближайший год ПРЯМО СЕЙЧАС. В виде трех-четырех предложений. И возможно, вы также станете великим президентом своей небольшой страны.
Четыре великих понятия: план, бюджет, отчет и эффективность
Monday, June 30th, 2008Маркетинг — это инвестиции. Говорите не «потратить на маркетинг», а «инвестировать в маркетинг» и поправляйте других, когда они ошибаются. Ведь инвестиции в маркетинг окупаются, и это доказуемо.
Позиционирование и управление коммуникациями, маркетинг и реклама — все это должно подчиняться одной организующей целостной идее и реализовываться четко и системно. Именно для этого в арсенале руководства предприятия и начальников любого уровня существуют несколько простых понятий: план, бюджет, отчет и оценка эффективности. Без понимания того, как превратить глобальные цели в практические шаги, как правильно составить маркетинговый план, определить бюджет, проверить отчеты по их исполнению, замерить эффективность проведенных мероприятий и (соответственно) произведенных в маркетинг инвестиций, все, что было написано ранее, не более чем теория с примерами из чужого бизнеса. Все, что не изложено вами лично или вашим директором по маркетингу на бумаге в виде плана и не подкреплено цифрами бюджета, которые можно в выполнение этого плана инвестировать, — кто лишь идеи! Они очень важны, но мы ведь с вами занимаемся реальным маркетингом, не так ли?